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헵타베이스로 할일 목록 만들고 저널링으로 회고하기

1. 동료중에 일본 출신인 슈퍼 일잘러 A가 있다.  2. 언젠가 한번 A에게 어떤식으로 일을 관리하는지 물어본 적이 있었는데, 그 때 그녀가 해준 얘기가 너무 인상적이었다. 3. A는 할일관리를 위해 어떤 앱도 사용하지 않는다. 여기에서 좀 소름.(A는 20대 후반이다.) A의 할일 관리 방법 3-1. 매일, 매주, 매달, 매년 정해놓고 하는건 아니지만, 해야 할 일들을 몽땅 카드에 적어놓는다. 3-2. 이렇게 만들어진 카드들은 그래서 생각보다 굉장히 많다. 시시콜콜한 할 일들도 적는다. 누구한테 전화하기, 어디 방문하기 등등. 3-3. 일과 관련된거 뿐만 아니라, 넷플에서 어떤 드라마 보기 등도 구체적으로 적어 놓는다. 3-4. 이렇게 적어 놓은 후, 매일 오늘 할 일들을 신중하게 선택한다고 한다. (카드들을 보니, 마치 단어장을 보듯이) 카드 하나 하나 넘겨보면서 신중하게 선택을 하더라. 3-5. 너무 많은 카드를 고른 경우, 그 카드들 중에서 다시 선택을 한다고 한다. 3-6
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자수성가(Self-made)는 환상이다. 탁월함은 타인의 도움 위에 세워진다.

"자수성가한 사람은 없다. 탁월한 수준에 도달하려면 반드시 다른 사람의 도움이 필요하다." - 조지 쉰 1. 우리는 더 나은 성과를 원한다. 하지만 비전과 계획만으로는 충분하지 않다. 지금보다 더 높은 곳으로 가기 위해서는, 구체적인 전술 단계에서 '지금까지 해보지 않은 일'을 해야만 한다. 2. 문제는 새롭고 낯선 일은 언제나 우리를 불편하게 만든다는 점이다. 변화가 그토록 어려운 이유가 바로 여기에 있다. 3. 꾸준히 실행에 옮기는 것은 계획을 그럴듯하게 짜는 것과는 차원이 다른 문제다. 구조적인 도움과 좋은 환경이 뒷받침되지 않으면, 우리는 오로지 자신의 의지력(Willpower) 하나에만 의존해 버티게 된다. 4. 하지만 안타깝게도 여러 연구 결과에 따르면, 의지력에는 반드시 피로가 수반된다. 의지력은 배터리와 같아서, 여기에만 기대면 금방 방전되고 지치기 쉽다는 얘기다. 5. 따라서 지금까지 해왔던 것 이상의 탁월함을 원한다면, 의지력에만 매달려서는 안 된다. 의지력이 바
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타이탄, 레이 달리오가 말하는 인간 관계 조언

대부분의 사람들은 논리적이기보다 감정적이기 때문에 단기적 성과에 과도하게 반응하는 경향이 있다.  그래서 사람들은 경기가 좋지 않을 때는 투자를 포기하거나 낮은 가격에 주식 등을 팔아버리고, 경기가 좋을 때는 너무 높은 가격에 사곤 한다. 나는 이것이 투자뿐 아니라, 인간 관계에서도 동일하게 적용된다는 것을 깨달았다. 현명한 사람들은 오르내림에 관계 없이 기본 원칙들을 지킨다. 하지만 경솔한 사람들은 감정적으로 대응하고 반응한다. 상황이 좋을 때는 일에 뛰어들고 그렇지 않으면 포기해버린다. 그래서 상황이 나쁜 때보다 좋을 때 친구들이 많다. 대부분의 사람들이 패배자를 피하고 승자와 함께 있고 싶어하기 때문이다. 하지만 진정한 친구는 그 반대다. - 원칙, 레이 달리오     이 책엔 여러가지 삶의 지혜들이 담겨 있다. 그리고 레이 달리오의 삶을 보면, 그가 왜 이 책을 냈고, 얼마나 진심인지, 자신이 왜 이런 얘기들을 할 수 있는 자격이 있는지 알 수 있다. 삶에 원칙을 세우고
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진부하지만, 살아보니 인생은 속도가 아니라 방향이더라.

1. 보기 좋은 나무는 그 나무가 다 자라기도 전에 베어진다. 2. 그래서 좋은 나무들은 제일 먼저 사라진다. 3. 사람도 마찬가지다. 어릴 때부터 재능이 뛰어난 사람은 압박을 많이 받게 되고 (이를 이겨내지 못하면) 꽃이 피기도 전에 꺾이고 시들어버린다. 4. 그래서 너무 빨리 인정 받기 보다 적당한 시기에 세상의 쓰임을 받는게 더 좋을수도 있다. 5. 살아보니, 인생은 속도가 아니라 방향이더라. 6. 일찍 크게 성공했어도 행복하지 않은 경우가 많더라. 화려하게 주목을 받으며 성공을 했던 후배는 10년이 지난 지금 어디서 뭘 하는지 소식이 없다. 7. 모두가 단점이라고 말하는 것도 어느 순간 장점이 되더라. 그래서 단점에 몰입되어 조바심을 낼 필요도 없더라. 8. 올바른 방향으로 가고 있다면 기회는 오더라. 세상 진부한 얘기지만, 살아보니 알겠더라. 9. 그래서 서두를 필요가 없다는 얘기를 해주고 싶다. 내 아이들에게도 늘상 해주는 얘기. 10. 굳이 빨리 성공하려고 무리하지 않아
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팔로워, 연결, 성장, 스윗스팟, 멘토 - 뉴비일 때 가져야 할 태도

시간을 돌려 예전(20대쯤)으로 돌아간다면 더 적극적으로 내 자신이 갖고 싶은 태도들 주말 동안 스타트업 대표님들과 얘기했던 내용의 정리 웨비나를 할 땐, 서로의 긴장을 풀기 위해 모임의 성격 등에 맞는 노래를 신중하게 골라 함께 듣곤 했는데 오프라인에선 온라인과 달리 사람들이 집중해서 화면을 안보고 노래도 듣지 않기 때문에, 보통 짧은 영상을 준비해 함께 보곤 한다. 일요일 오전에 만난 20-30대 젊은 스타트업 대표님들을 위해 준비했던 영상 "세상에서 가장 부유한 장소가 어디일까?" 아래 영상을 보자. 사람들은 25살에 죽고 75살에 묻힌다 (1).mp4 "사람들은 25살에 죽고 75살에 묻힌다." 벤자민 프랭클린 1. 좋은 팔로워가 되는 연습을 하자.  2. 좋은 팔로워가 먼저 되어야 좋은 리더가 될 수 있다. 3. 커낵터가 되기 위해 노력하자. 4. 사람들과 연결 될 수 있는 방법과 기회를 찾아보자.  5. 성장은 연결에서 나온다. 6. 나와 사람들을 연결하는 연
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일에서 도망치던 사람은 결코 알 수 없는 리드하는 리더의 리더십

심약해 보이는 첫인상과 달리 약간의 강단도 봤던 것 같다. 살짝 대범함과 지혜로움까지. 크고 작은 섬광 같던 통찰이 모두를 놀랍게도 했지만 그렇게, 그 정도에서 끝일 거라 생각했다. 장그래의 성장은. 조악하고 비루한 일상이지만... 그렇게 허덕이며 살아가지만 이것도 내 인생이라며 내게 허락된 삶이라며 자위하고 만족할 줄 알았다. 지금까지의 나처럼... 하지만 장그래는 자신의 고민을 일상의 수고로움으로 치환하여 위로 받기 거부하였고 자신이 어떤 사람인지, 무엇을 해야 하는지를 잊지 않았다. 섬광 같던 통찰은 여전하고 사려는 더욱 깊어졌으며 책임에선 물러서지 않는다. 일로 도망치던 사람은 결코 알 수 없는 리드하는 리더의 리더십이다. 한 계단, 한 층을 올라서는 그 느낌. 스스로의 근력이 느껴지고 뿌듯해지는 어떤 지점. 그것을 우린 성장이라 부른다. 일에 대한 몰입과 동료에 대한 깊은 신뢰는 사전 조율 없이도 사업적 딜을 내보일 정도가 되었고 그 통쾌함을 느끼는 찰나의 순간 나이 들
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일이 되게 하려면, 유의미한 단서와 무의미한 단서를 재빨리 구분해야 한다.

1. 놀랍게도 전문가는 정보를 처리할 때 초보자보다 적은 에너지를 쓰고도 더 훌룡한 결과를 얻는다. 2. 전문가는 오랜 세월 쌓인 경험으로 유의미한 단서와 무의미한 단서를 재빨리 구분해낸다. 3. 관심을 쏟을 가치가 있는 정보로 곧장 직진한다. 4. 그들의 주의력은 매우 선택적으로 발휘된다. 5. 중요한 몇몇 정보에만 집중한다. 6. 그들의 두뇌는 자신이 집중할 것을 정확히 알기 때문에, 그 외의 다른 것들은 무시한다. 7. 그리고 얼핏 평범해 보이는 신호에서 더 많은 정보를 얻어내기도 한다. 8. 기억력이 좋은 사람들이 택시 운전사라는 직업을 택하는 것이 아니라, 오랜 택시 운전 경험이 사람들의 두뇌 구조를 변화시킨다. - 역설계, 론 프리드먼 1. 챕터에 소개된 얘기들을 읽으면서 고개를 끄덕 끄덕. 2. 주니어들이 무언가를 리드하거나 발표할 때를 떠올려봤다. 이 챕터 내용에 특히 공감이 많이 갔다. 3. 애는 썼지만 엉뚱한 아이디어에 집중되어 핵심에 접근하지 못한체 준비된
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비슷한 사람들과 친구들만 잔뜩 모아 놓았을 때 오히려 실패하는 이유

1. 뉴욕의 아이비리그, 컬럼비아 대학의 경영대학원의 캐서린 필립스 교수가 했던 흥미로운 연구 2. 학생들을 여러 그룹으로 만들고 동일한 살인 사건에 대한 미스터리를 풀게 했다. 3. 물론 모든 그룹에는 동일한 정보를 제공했다. 사건과 관련된 자료들, 알리바이들, 목격자들의 증언, 증거들, 용의자 명단 등 4. 그런데, 캐서린 필립스 교수는 학생들을 여러 그룹으로 만들 때, 절반은 4명의 친구들로 구성을 했고, 나머지 절반은 3명의 친구들 외에 1명의 다른 전공 학생(전혀 친분 관계가 없는)을 넣어서 구성을 했다.  5. 어떤 팀이 살인 사건의 미스터리 정답을 더 잘 맞췄을까? 6. 친구들로만 구성된 팀의 정답율은 54%였는데, 다른 전공 학생이 포함된 팀의 정답율은 75%로 21% 더 높았다. 그룹 지정을 받지 못하고 혼자 문제 해결 과제를 전달받은 학생의 경우 정답율은 가장 낮은 44%에 불과했다. 7. 이 실험에는 사실 현대 경영 이론에서 참고할 중요한 몇가지가 있는데, 과제를
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뜻대로 되지 않는 일들 + 빙산의 일각

긴 글을 썼다가 지우기를 반복한다. 무언가 뱉어내고 싶은 얘기들이 많은거 같다. 그렇지만 말도 글도 화석처럼 단단하게 남게 된다. 특히 무언가를 뱉어내듯 쓰는 글은 내 의도와 달리 날이 서는 경우가 많은거 같다.  열까지 세어보자.  뜻대로 되지 않는 일들이 있다고 의기소침할 필요가 없다. 뜻대로 되지 않는 일들이 뜻밖의 일이 되는 경우가 많다. 요즘 부쩍 경험 중. 빙산의 일각. 그 일각만 보고 싶지 않다면 몸을 던져 뛰어들 각오를 해야 한다. 가장 먼저 뛰어든 사람들이 우왕좌왕 방황하는거 같지만, 내겐 날개짓으로 보이더라. 그 사람만 모를 뿐. 날개짓을 해볼까?! 거울을 마주보며 스스로에게 얘기하는 중. 말로 떠드는건 쉽다. 실행하는게 어렵다. 말에 힘을 가지려면, 적어도 해보고 나서 얘기하자. 탁탁 양볼을 살짝 툭툭거려본다.  제일 많은 시간을 들여서 작성한 글이 이제까지 작성한 글들 중 제일 짧다는게 참 아이러니하다.
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자신의 작은 성취도 성공으로 여겨주는 관계를 만들자

1. 에디슨은 엑스레이, 영화, 녹음기, 전구를 발명했다고 알려져 있다. 2. 그러나 사실 이 모든 발명품을 만든 과학자와 발명가는 따로 있다. 3. 이런 얘기를 할 때 단골 레파토리는 비행기를 발명했다고 등장하는 라이트 형제 얘기. 그렇다 그들보다 9달 전에 리처드 피어스가 최초로 엔진 비행기를 타고 비행을 했다. 4. 이처럼 제대로 인정받아야 하지만, 그렇지 않은 경우가 너무 많다. 단순하게 운이 없었던걸까? 재수가 없어서?  5. 데이터를 살펴보면 생각이 달라지더라. 비슷한 성과를 올렸지만 명성에선 하늘과 땅 차이인 사례들을 들여다보면, 가장 원칙적인 성공의 공식을 찾을 수 있다. 6. 성공은 당신 혼자서 이룬 업적이 아니다. 그것은 사람들과 함께 이룬 성공이며, 당신의 성공은 다른 사람들이 어떻게 그것을 인식하느냐의 문제다. 7. 그렇다. 성공은 당신 혼자서 기술을 연마하고, 연습하고, 준비하고 전략을 짜는 문제가 아니다. 8. 성공은 사람들이 당신의 성과에 어떻게 반응하는지
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성공 후 함정에 빠지지 않기 위한 비결

당신이 리더로써, 사업이나 프로젝트가 크게 성공했을 때, 그 성공에 대한 자신의 역활은 과대평가하고, 다른 동료들의 역활과 수많은 행운들은 과소평가하는 경향이 있다. 그래서 실제 성공에 기여한 사람들과는 멀어지게 되고 관계도 옅어지게 된다. 마치 그 성공에서 자신의 공헌이 제일 지대했다고 생각하게 되면서 자기 자신에게 더 집착하게 되고, 다른 구성원들에게 덜 관심을 갖게 된다.  내가 아는 다수의 성공한 예술가와 기업가들을 보면, 그들은 널리 알려지면 알려질수록 더욱 소외되고 편집증에 빠져들었다. 아마도 그들은 자기 주변 사람들의 동기를 의심하거나 자신이 남들보다 그리고 동료들보다 우월하다는 믿음을 갖기 시작한거 같다. 그렇게 그들은, 그들이 그 일을 처음 시작할 수 있도록 도와준 사람들과 순수했던 관계가 단절되기 시작하고 동시에 공감 능력도 상실하게 된다. 타인이 직면한 문제에 대한 공감 능력이 없어지면, 그들은 자신의 아이디어를 실행에 옮기기 더욱 더 어려워지게 된다.  이런 함
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레이 달리오가 말하는 원칙을 세우는 방법

원칙이란 삶에서 당신이 원하는 것을 얻기 위해 현실을 다루는 방법이다.  한번 원칙을 세우면, 비슷한 상황에 이를 적용할 수 있다. 우리 모두는 피할 수 없는 상황을 매일 매일 마주한다. 원칙이 없다면 매번 이런 상황을 처음 겪는 것 처럼 개별적이고 일시적으로 대응해야 한다. 하지만 매일 부딪히는 일들을 비슷한 어떤 상황이라고 생각하고 원칙을 적용하면 더 뛰어난 결정을 빨리 내릴 수 있고 좀 더 평온한 삶을 살 수 있다. 어떤 사건이 발생하면 이를 기록하고 대응 방법을 적어서 축적해보자. 전부 합쳐봐야 수백개도 안될 것이다. 그 중 특이한 것은 몇개 되지도 않을 것이다. 한번 시도해 보길 바란다. 그러면 내가 말하는 말이 사실이라는 걸 알게 될 것이다. 생각해야 할 일들의 리스트와 원칙을 세워야 하는 일들의 리스트를 작성할 수 있게 된다. 훌룡한 원칙을 가지고 있는건 성공 비결을 충분히 쌓아놓은 것과 같다. 성공한 사람들에게는 뛰어난 판단 원칙들이 있고 이들은 이를 잘 활용한다. 누
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제프 베조스가 말하는 고객 중심적 접근과 혁신

고객 중심적 접근법에는 여러 장점들이 있다. 그 중 가장 중요한 접근법 중 한가지는 고객은 절대 만족을 모른다는 것이다. 훌룡한 거래였다고 말할 때 조차 고객은 불만을 가지고 있다. 스스로 인식하지 못할지라도 고객은 늘 더 나은 것을 원한다. 그런 고객을 기쁘게 하겠다는 우리의 열망은 우리로 하여금 고객들 대신에 발명을 하도록 만들었다. 어떤 고객도 아마존에게 프라임 멤버십을 만들어 달라고 요구하지 않았다. 하지만 결국 고객들이 프라임 멤버십을 원하고 있었다는 것은 드러났다. 그런 예는 얼마든지 있다. 꾸준히 실험을 하고 실패를 받아들이자. 고객이 기뻐하는 것을 보면서 한층 더 노력하자. 고객에게 집착하는 문화는 이런 모든 일이 일어날 수 있는 여건을 조성하는데 가장 유리하다. 좋은 발명가와 설계자는 고객을 깊이 이해하고 있다. 그들은 고객을 행복하게 만들기 위해 엄청난 에너지를 쏟고 고객이 어떤 지점에서 행복을 느끼는지 여러 일화들을 연구하고 이해하려고 노력한다. 좋은 발명가와 설
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타이탄이 되고 싶다면, 우선 수집부터 하세요.

뛰어난 작가, 음악가, 디자이너는 자신을 거장이 아니라 훌룡한 "수집가"라고 생각한다. 이들은 요리사가 식재료를 찾아다니듯 집요하게 작품을 소비하고 수집한다. 그래서 각 분야에서 최고가 된 인물들을 보면 이름을 날리기 휠씬 전부터 자신이 좋아하고 존경하는 작품을 수집한 경우가 많다. 앤디 워홀은 미술품을 데이비드 보위는 음반을 줄리아 차일드는 요리책을 모았다. 닥치는대로 영화를 보던 영화광이었던 소년은 동네 비디오 가게에서 일하며 손님들에게 영화를 추천했다.  일을 하면서 엄청난 양의 영화를 볼 수 있었던 그 소년은 나중에 영화 감독이 된다. 바로, 쿠엔틴 타란티노 헤밍웨이가 보유한 책은 9,000여 권이 넘었고, 매년 200권씩 책이 늘었다고 한다.  뛰어난 사례를 모으는 것이 왜 이토록 중요할까? 최고에 이르기 위한 첫 단계가 바로, 최고에 이른 이들의 작품을 경험하는 것이기 때문이다. 자기 분야를 호령하는 전문가들도 처음에는 그 분야의 성과물을 경험해보고 싶은 욕구에서 출발하는
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뛰어난 스포츠 감독과 할리우드 감독들의 분석 도구

감독과 편집 책임자, 촬영 감독은 매일 아침 모여서 전날 찍은 것을 분석하면서 만족스러운 부분과 고쳐야 할 점을 파악하고 그 때 그 때 촬영에 반영한다. 이를 영화 업계에서는 데일리스(Dailies)라고 부르는데, 위대한 감독들은 스탭들과 데일리스를 리븋하고 분석하면서 머릿속에 그리고 있었던 비전과 최종 완성물을 매칭하면서 다양한 개선과 미세한 의사 결정들을 조절할 수 있게 된다. 저메키스 감독은 백투더퓨처에서 영화 초반 촬영을 마친 상태에서 데일리스 분석을 통해 촬영되고 있는 영상에서 자신이 상상하고 원했던 주인공의 컨셉이 지금 주연과 맞지 않다는걸 깨닫고 마이클 J 폭스로 전격 변경했다. 마찬가지로 스포츠 감독인 하보는 경기 영상을 보는데 하루에 6시간을 넘게 투자했다. 전략적 사고에 뛰어난 하보 감독은 미래를 준비하려면 과거 경기에서 배우는 것이 무엇보다 중요하다고 믿고 있었다. - 역설계, 론 프리드먼 1. 해당 챕터에 나온 영화 촬영 현장의 데일리스라고 불리는 회고 과정
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알렉스 퍼거슨에게 글쓰기란

1. 당신의 글을 읽는 독자들은 분명한 사실에 대한 지루한 설명을 좋아하지 않는다.  2. (당연하겠지만) 독자들은 색다르고 예상치 못한 이야기를 원한다. 3. 애버딘 감독 시절, 나는 첫번째 책 "북쪽의 빛"을 출간했다. 솔직히 말하면 출판을 통해 수입의 일부를 보전하려는 목적도 있었지만 애버딘 시절에 대한 자세한 이야기를 전하고 싶은 마음이 컸고, 특히 1985년 리그 우승이 그 계기가 되었다. 4. 정말 정성을 많이 쏟았던 책은 맨체스터 유나이티드에서 트레블을 달성하고, 1999년에 내 놓은 "인생 경영" 이었다. 이 책을 위해 "휴 맥킬바나"와 손을 잡았다. 그와의 공동 작업은 희열을 느낄 만큼 멋진 경험이었다.(부럽) 5. 당시는 내 인생에서 가장 바쁜 시기였지만, 나는 시간이 날 때마다 생각과 기억을 틈틈히 글로 썼다. 6. 그리고 아주 다양한 형태의 종이 뭉치들로 이루어진 20만 단어의 원고를 맥킬바니에게 전달했다.  7. 맥킬바니는 내 글들을 정리하고 멋진 문장으로 다
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커뮤니티가 폭발적으로 성장하기 위해 필요한 것

1. 상징은 이성을 위한 도구다. 최초에 석기라는 무기와 도구들이 우리 조상들에게 힘을 준 것처럼, 상징은 지적 능력을 강화한다. 2. 상징은 3가지 방식으로 지적 능력을 확장하는데 2-1. 상징은 세상을 묘사하고 이해하게 돕는다. 악보없는 음악은 있을 수 없고, 십자가 없는 기독교는 상상할 수 없다. 2-2. 상징은 생각을 조직화해준다. 그래서 세상을 바꾸려 할 때 상징이 필요하다. 화학자가 구조식을 이리저리 활용해서 새로운 약품을 만들어 내듯이 2-3. 상징은 조화로운 공동 생활을 위해서 필요하다. 사회가 복잡할수록 모든 사회 구성원이 그 의미를 아는 기호나 이름 등이 더 많이 필요하다. 그래야 낮선 사람과 의사소통할 수 있고 현대 사회의 (대표적인) 상징물 중 하나인 돈을 매개로 상품과 노동력을 교환할 수 있다. 축구팀의 유니폼 색깔은 팬들을 하나의 공동체로 묶어준다. 3. 미국의 이론가, 낸시 에이킨은 예술이 원래는 생존에 필수적이었다고 주장한다. 예술은 상징을 만들어 인간
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스티브 잡스가 말한 창의성이란

1.  스티브 잡스는 창의성을 연결하는 능력이라고 말했다. 그리고 다음의 말은 잡스의 말에서 무엇이 생략되어 있는지를 알려준다. "다른 셰프들과 차별화되고 싶다면 다른 식재료를 이용하라" 2. 그런데, 실제 창의적인 업종에 종사하는 많은 사람들이 똑같은 뉴스레터를 구독하고 똑같은 팟캐스트를 듣고 똑같은 책을 읽고 있다.  3. 그럴수록 독창적이고 창의적인 결과물을 내기는 힘들어진다. 우리의 지적 활동은 제로섬 게임이고, 창의력이란 무엇에 관심을 쏟는지에 따라 크게 차이가 난다. 4. 당신이 만약 대부분의 사람들이 관심을 쏟는 일시적 트랜드에 관심을 쏟고 거기에 휩쓸린다면 당신이 만들어 내는 결과물의 수명은 매우 짧을 것이다.   5. 반면 세월의 시험을 견뎌낸 훌룡한 고전을 깊이 파고 들어가 거기서 끌어올린 값진 요소들에 당신의 (현대적인) 접근 방법을 더한다면, 오래도록 남을 창의적 작품을 만들어낼 가능성이 높아진다. 6. 그렇다. 당신이 보는 콘텐츠가 당신의 창의성을 좌우한다.
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비평과 두려움들 속에서 자신을 지키는 방법

1. 축구는 지식만으로는 (사실) 아무것도 할 수 없는 분야 중 하나다. 글로 축구를 배울수는 있지만 잘 할 순 없다. 2. 축구(스포츠)는 영화, 소설, 그림, 연극 등 많은 창작 분야처럼 누구나 비평은 쉽지만 실행은 힘들다. 3. 사람들은 레스토랑, 항공사, 영화, 드라마, 자동차, 미술품, 대중 음악에 대해 전문가처럼 한 마디씩 던진다. (농사짓는 울 삼촌은 거의 엔터 제작 대표, 조카는 음평가 태) 4. 축구는 어떨까? 최고의 팀을 이끄는 감독은 수백만명의 비평가를 마주하고 상대해야 한다. 주변의 가까운 지인부터, 지구 반대편에 살고 있는 팬들까지 수많은 사람들이 매 경기 때마다 어쩌고 저쩌고 훈수를 둔다. 5. 감독이 새로운 팀을 이끌게 되고, 자신의 능력을 실제로 입증하기 전까지 구단 이사진들, 부하 직원들 등 동시에 조직 내부의 엄청난 비평과 불만과도 싸워야 한다. 6. 아무렇지 않게 던지는 말한마디가 팀의 사기를 떨어트리기도 한다. 1989년 12월에 나(=알렉스 퍼거
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피드백을 잘 주고 받을 수 있는 7가지 마음 자세

1. 상대가 진심으로 피드백을 구할 때, 솔직하게 얘기해 주자. 때론 부정적인 내용의 피드백일수도 있다. 이럴 땐 예의를 잘 갖춰서 얘기하자. 2. 조직이나 팀 또는 그룹의 경우 간혹 잊는 경우가 많은데, 모두가 공통의 목적을 향하고 있다는 점. 또한 모두가 동등하다. 이걸 잘 기억하자. 간혹 잘 되고 있는 일에 무언가 현학적이며 레드팀 역활을 해야만 한다고 생각하는 경우도 많은데 그러지 말자. 잘 되는 일은 잘 된다. 또 자신의 기분이 좀 좋아지려고 목적과 동등함을 잊고 비판을 하는 경우가 있다. 그러지 말자. 3. 적절한 타이밍은 무엇보다 중요하다. 따라서 피드백을 주고 받을 그 적절한 타이밍을 놓치지 말자. 타이밍을 놓친 피드백은 아무 의미가 없다. 어떤 문제가 더 커지기 전에 바로 잡을 수 있는 적절한 타이밍은 늘 있다. 미루지 말자. 특히 타이밍 리스크가 큰 경우 바로 바로 피드백을 주고 받는게 중요하다. 4. 피드백의 핵심은 짧고 명확하게 마지막에 다시 한번 더 정리해주는
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모든 분야의 프로들이 가지는 10가지 특징과 마음 가짐

1. 열심을 넘는 열정 - 열정은 대체 불가능한 존재로 만들어준다. 때때로, 한 사람의 열정이 조직내 모든 성과를 능가할 때가 있다. 2. 수단을 넘는 목적성 - 수단보다는 목적이 중요하다. 작은 개선이 편의성을 크게 개선하는 경우가 있다. 코어 기술보다 고객(=사용자)의 문제를 이해하고 해결하는게 휠씬 더 중요하다. 모든 가치는 거기에서부터 나온다.  3. 자격을 넘는 자세 - 모르는 건 모른다고 하자. 배움은 거기에서 부터 시작인거 같다. 당신의 생각과 달리 모르는 걸 도와달라고 했을 때 대부분은 친절하게 도와준다. 특히 요즘은 매일같이 엄청난 새로운 것들이 쏟아져 나온다. 늘 겸손하게 배우려는 자세가 중요하다. 배우려는 마음 가짐만 있다면 우리는 그 어느 때보다 쉽고 빠르게 배우고 익힐 수 있다. 배움이 멈춘 사람이 더 이상 설 곳이 사라지고 있다.  4. 역량을 넘는 소통 능력 - 대인 관계 능력, 즉 소통 능력을 개발하는데 많은 투자를 해야 한다. 모든 일은 결국 사람을 통
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요 몇년 사이 들었던 가장 멍청한 소리들

"그래서 제가 틀렸단 겁니까?" 1. 당사자만 모르고 있었다. 2. 요 몇년 사이 들었던 가장 멍청한 소리 3. 무슨 자신감이었을까? 4. 내가 살면서 알게 된 유일한 진실이 하나 있다면 내가 (어느 분야나 어떤 업무에 대해) 아는게 많을수록, 모르는게 얼마나 많았는지 알게 된다는 점 5. 그래서 겸손해야 한다. 6. 어떤 삶에 대한 태도에 대해서 물어볼 때 그래서 우리는 계속 고민하고 또 생각해봐야 한다. 7. 어제 맞다고 생각한 내 생각이 오늘은 틀릴 수 있으니. 8. 어쩌면 예상된 추락이었다. 9. 보잘 것 없었던 얕은 삶은 한커풀만 벗겨내도 생살이 나오게 된다. 10. 그 때부터였을까? 주변에서 깊이가 없는 사람들을 멀리했던거 같다. 11. 꼭 영화나 드라마나 책을 끝까지 다 봐야 결말을 아는게 아니다. 12. 어떤 경우는 초중반만 봐도 결말을 예상하곤 한다. 13. 그러니 굳이 시작했다고 끝까지 보려 하지 말자. "열심히 하고 있습니다." 1. 열심히는 사실 기본이다.
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스타트업 고속 성장의 암초 그리고 정보의 중요성

함께 읽으면 좋은 글 "AI 에이전트가 복잡한 현실 세계에서 그들에게 부여된 목표를 제대로 달성하기 위해서는 수많은 여건과 문제들이 (목표를 위한) 새로운 기회들을 압도하지 못하도록 엄격하게 관리해야 한다." 1. 목표를 달성하고 큰 성과를 내는 경영자와 리더들을 보면, 실행에 대한 계획과 세부 정보들이 구성원들에게 잘 전달되고 공유되어 있는지를 확인한다. 2. 특히 특정 정보들과 세부 실행 계획에 대해서는 반드시 구성원들에게 피드백을 요구한다. 3. 이 지점에서 중요한 차이가 발생하는데 3-1. 훌룡한 경영자와 리더는 세부 실행 계획을 공유할 때, 그와 관련된 "파악된 정보들"과 어떤 정보들이 더 필요한지 구체적으로 함께 알려준다. 3-2. 그렇지 않은 경영자와 리더는 실제 정보를 레버리지로 사용하려 들고 제대로 공유하지 않는다. 소수의 구성원만이 전체 정보 또는 일부 정보만을 함께 공유 받는다. 4. MBA 필독 고전 중 하나인, 경영자의 기능(체스터 바너드, 1938년)이라는
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네트워크가 성공을 좌우한다.

1. 실력은 기본이다. 2. (그렇지만) 실력을 평가 할 수 없는 곳도 많다. 3. 이 경우 네트워크가 성공을 결정하게 된다. 4. 테니스 경기는 실력이 승부를 결정한다. 5. 좋은 네트워크가 있어도 실력이 없으면 경기에서 이길 수 없다. 6. 하지만 실력에 대한 명확한 기준이 없는 다양한 분야에서는 네트워크가 성공을 좌우한다. 7. 그림과 같은 예술 작품을 보자. 1,000만불짜리 그림을 그린 화가가 1불짜리 그림을 그린 화가보다 1,000만배 실력이 뛰어난걸까? 8. 나는 그렇지 않다고 생각한다. 1,000만불짜리 그림을 그린 화가는 그 그림을 1,000만불로 인정해 줄 수 있는 네트워크에 속해 있기 때문에, 그런 평가를 받을 수 있는게 아닐까?  9. 실력의 크기는 사실 유한하다. 10. 반면에 성공의 크기는 무한하다. 11. 생각해보면, 어느 분야에서든 최고 정점에 위치한 사람들의 실력 차이는 아주 미세하다. 12. 하지만 1등과 2등이 얻는 보상의 차이는 크다. 이런 이유로
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최고의 전문가가 최악의 교사가 되는 까닭

1. 지식의 저주가 초래하는 가장 큰 문제는 우리가 전문가에게 배우는 것을 대단히 어렵게 만든다는 점이다. 2. 경험 많은 전문가가 경험이 없는 비전문가의 입장에서 바라보기 힘들다는 것도 문제지만, 그들이 기술 습득에 걸리는 시간을 과소평가하는 것도 사실 문제다. 3. 최고의 전문가가 강의를 할 때 성공적인 수행에 필요한 행동 단계에서 세부 사항을 무려 70% 가까이 설명하지 않는 것으로 드러났다.  4. 그들은 그 단계들에 대해 거의 생각을 하지 않기 때문이다. 5. (왜냐면) 성공적인 수행에 필요한 그들의 행동 대부분이 무의식적으로 이루어지기 때문이다. (즉 이게 핵심인데, 당연히 알것이라 생각하고 스킵한다.) 6. 흥미로운 점 6-1. 전문가가 평소 자동으로 수행하던 행동을 일부러 의식하면서 집중하기 시작하면 오히려 성과가 떨어지는 경우가 많다.  6-2. 스포츠에서는 이런 현상을 초킹(Chocking)이라고 한다. 강한 압박감 자체가 선수의 플레이를 망치는게 아니라 지나치게
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너무 창의적이면 오히려 외면 받을 수 있습니다.

1. 많은 사람을 타깃으로 하는 프로젝트 - 흥행 영화를 제작하거나 성공적인 강연을 하거나 사람들 입맛을 사로잡을 요리를 개발하거나 - 가장 피해야 할 것이 무엇일까? 2. 참신한 요소를 마구 쏟아 넣는 일이다. 왜일까? 3. 사람들은 자신이 과감하고 혁신적인 아이디어를 반긴다고 하지만 실제로는 거부하기 때문이다. 이러한 사실은 여러 연구가 보여준다. 4. 샌디에고 대학교의 사회 심리학자, 제니퍼 뮬러가 창의성에 대해 연구한 결과는 의외의 사실을 보여주는데, 참신하고 기발한 아이디어일수록 사람들에게 거부당할 확률이 높다는 것이다. 5. 게다가 우리는 창의적인 아이디어만 기피하는게 아니라, 그런 아이디어를 제안한 사람도 곱지 않은 시선으로 바라본다. (왜냐하면, 새로운 아이디어들을 제안하는 사람들을 대중을 Comfort Zone에서 Fear Zone으로 이동시키려는 경향이 있기 때문이다.) 6. 뮬러의 연구에 따르면, 사람들은 창의성이 강한 아이디어를 채택하지 않을뿐만 아니라, 그런
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단순 반복 연습은 오히려 우리의 발전을 방해한다.

1. 모든 연습이 유익한거는 아니다. 오히려 기술을 발전시키려 할 때 연습이 방해가 될 때도 많다.  2. 낮은 난이도로 훈련하는 실수를 저지르는 경우에만 그런 것이 아니다. 때로는 실전과 똑같은 상황에서 연습해도 실력이 늘지 않는다.  3. 부분적으로 이는 두뇌가 우리에게 불리한 방식으로 작동하기 때문이다. 4. 많은 연습량의 장점 하나는 시간이 흐르면 특정 행동을 빠르게 자동적으로 할 수 있다는 점이다. 5. 이런 원리가 내포된 대표적인 활둉이 바로 책 읽기와 운전하기이다.(책도 많이 읽은 사람이 쉽고 빠르게 읽는다. 운전처럼) 6. 그런데, 자동성은 발전을 가로막을 수 있다. 7. 자신이 하는 행동에 주의력을 덜 쏟을수록 성과를 높이거나 새로운 기술을 습득하기 어려운 이유가 여기에 있다. 8. 전문가가 되려면 피드백이 동반된 집중된 연습을 오랜 시간 해야 한다는 1만 시간의 법칙 이론이 있는데, 에릭슨의 1만 시간의 법칙에서도 단순히 1만 시간의 연습량이 중요한게 아니고 연습의
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개인적인 인재론 - 실력과 동기유발의 메트릭스

1. 실력과 동기 유발 두 가지만 놓고 생각했을 때 다음과 같은 경우의 수를 얻을 수 있다.   1-1. 실력도 없고, 동기 유발도 못한다.  1-2. 실력은 있지만, 동기 유발은 못한다.   1-3. 실력은 없지만, 동기 유발을 잘한다.   1-4. 실력도 좋고, 동기 유발도 잘한다.   2. 채용을 할 때 난 내가 인터뷰 하는 사람의 50% 이상은 실력도 없고 동기 유발도 못한다고 생각한다.(그니까, 재단을 함부러 하는게 아니고, 너무 지나치게 기대를 하지 않는다.)  3. 운이 좋으면, 둘 중 하나를 가진 사람을 만날 수 있다.   4. 둘 다 가진 사람은 거의 없다. 마치 유니콘 처럼.   5. 구글이라고 다를거 같지? 아니다. 팀 단위 인력 구성을 보고 평가해보면, 비슷하다고 생각한다.   5-1. 하나도 가지지 못한 사람이 보통 50%를 채운다.   5-2. 둘 중 하나를 가진 사람이 나머지 49%를 채운다.   5-3. 두가지 모두 가진 사람은 없거나. 극히 드물다.  

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