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#1 영화에서 악당들이 주인공에게 소중한 무언가를 뺏고는 이런말을 한다. “숨쉬고 살게는 해드릴께…”, “살아 있게는 해드릴께…” 그런데 이렇게 살아남은 주인공은 그냥 숨만 쉬며 살지 않더라. Kings Never Die! 엄청난 노력으로 눈부신 성장(체력이나, 부, 싸움 기술, 권력 등)을 한 후 나중에 시원하게 악당에게 복수를 하곤 한다. 힘들었던 생존의 가치는 복수의 완성으로 증명된다. 이야기 전개에 있어 반드시 필요한 장치들이었겠지만, 결과적으로, 악당은 주인공의 성장을 위한 가장 큰 은인이 되는 셈이다. 녀석들이 없었다면, 주인공은 각성하지 못했을테니. 정말 숨만 쉬고, 하루 하루 그냥 살아만 있었을수도 있었는데, 보통의 주인공은 그렇지가 않다. 문득, 생존, 위 이야기처럼, 그 의미 그대로의 “생존”만으로는 의미가 없단 생각이 든다. 절치부심. 그런 생존이 필요하다. #2 뉴욕 첼시에 있는 구글 캠퍼스 약속이 있어 들렸다가 구글 캠퍼스 바로 앞에 있는 스타벅스에서 우연찮게 아는 스타트업 대표님을 만났다. 코로나 팬데믹 전 모임에서 봤으니 3년만에 본거 같다. 팬데믹 기간 동안 내 주변의 시간이 빠르게 흘렀는지 3년만에 보는건데도 몇달만에 다시 만난 그런 느낌이었다. 당시에 얘기를 나눴을 때, 개인적으론 크게 흥미를 느끼지 못했던 스타트업을 하고 계셨다. 내가 해당 인더스트리에 대한 이해가 전혀 없었기 때문에 그렇게 생각했던거 같다. 얘기 들으면서 ‘가슴이 두근 두근 뛰면서 재미있겠다. 와 이건 되겠는데!’라는 생각보다는 “음… 흠… 그렇군요…” 하고 대답만 했던거 같다. 지금 생각해보면, 내 개인적인 흥미보다 그 분야에 대한 무지 때문이었던거 같다.(설명을 하던 그 분의 반짝이던 눈이 아직도 선하다.) 그 대표님의 사업은 특정 업종의 전문가들을 위한 링크드인 같은 서비스였는데, 해당 업종이 사실상 코로나 팬데믹 초반에 직격탄을 맞은 곳 들이라서 무척이나 힘들었을텐데, 그 시기를 잘 견뎌내고 지금도 계속 같은 비즈니스 모델로 사업 중이라고 하신다. 처음 아이디어에 대해 얘기를 들었을 때, 그 특정 분야의 전문직을 위한 링크드인 같은 서비스가 과연 필요할까? 어떻게 그들을 네트워킹 할 수 있을까? 어떻게 수익을 낼 수 있을까? 광고 모델? 등등 그 사업이 잘 될 수 있다는 생각보다는 안 될꺼 같은 이유들만 머리속에 떠올랐었고, 얼마 못가 피보팅을 하지 않을까? 또는 망하지 않을까? 라는 생각을 했었다. 그런데, 코로나 팬데믹 기간에도 잘 견디고 버텨낸거 같다. 당시엔 직원이라 할만한 사람도 몇명 없었는데, 이제 작은 팀 단위로 성장했고, 다른 돈이 되는 일을 하지 않고 오로지 해당 비즈니스 모델만으로 생존했다는 점에서 축하의 인사를 건냈다.(결이 비슷한 유사한 사업 모델로 현재 뉴욕에서 엄청 핫한 회사가 있는데, 이 때 깨달았다. 아 두 사업의 본질이 비슷하구나.) 커피 한잔을 마시면서 보낸 짧은 시간 동안, 진행 중인 업데이트와 확장에 대해 설명할 때 눈이 반짝 반짝 빛난다. 열정이 느껴졌다. 그렇게 ‘정말 일을 재미있게 즐기고 있구나 부럽다.’ 하는 생각이 들었다. 이런 열정에 나는 쉽게 전염되는 타입이라, 함께 이런 저런 얘기를 나누고 내가 무언가 도울 일이 있으면 알려달라는 인사를 마지막으로 헤어졌다. 집에 오는 길, 차분히 그 대표님의 웹사이트와 앱들을 살펴봤다. 3년전 처음 봤을 때보다, 많이 개선되었다. 그럼에도 여전히 PMF가 강하다는 느낌은 들지 않았다. 나라면 음… 이렇게 접근해보는건 어떨까? 이런 상상들을 해봤다. 스타트업에서 성장은 (가장) 중요하다. 그런데 그 성장 곡선이 명확하게 보이지 않을 때, 나는 습관적으로 “그럼 어떻게 시장 수요를 만들어 낼 수 있을까?” 또는 “몇가지 핵심 평가 지표 중 어떤 항목을 제일 빠르게 개선시킬 수 있을까?” 등등의 고민을 한다. 때론 이런 내 접근 방법이 많은 사람들을 불편하게 만든다. 그렇다고 아무도 이런 얘기를 안할 수는 없다. 적어도 이런 불편한 얘기들을 통해, 제한된 리소스를 어디에 집중해야 할지, 조직의 우선 순위는 어떻게 잡아야 할지 등등을 결정할 수 있기 때문이다. 여전히 난 오늘 만난 대표님을 응원하고 있지만, 문득 이런 생각이 들었다. "생존과 성장은 사실 전혀 다른 건데…" 단순하게 생존해 있을수는 있다. 근데, 시간이 지나도 그냥 살아만 있다면 그건 좋은게 아니다. 아름다운 J커브 곡선의 성장은 못해도, 느리고 더디더라도 꾸준한 성장은 반드시 필요하다. 그래야 주인공이 된다. 더딘 성장도 성장이다. 그리고 때때로, 사람도, 사업도… 그 더딘 성장의 지루함을 이겨내고 점프하는 경우가 많다. (거기에 많은 시간을 들였다는 이유만으로 실수에 집착하지 마세요.) 많은 경우 포기는 보낸 시간에 비례해 어렵기 마련이다. 이는 협상에서도 마찬가지다. 거래 당사가간 많은 시간과 공을 들여 협상을 했을 때, 협상 자체가 결렬되기는 쉽지 않다. 사람들은 자신이 쓴 시간을 의미있는 시간으로 만드려는 경향이 있다. 가령 많은 시간을 들여 무언가를 했지만, 성과가 안나올 때, 쉽게 덮기 어렵다. 아쉬움일수도 있다. 그래서 탁월한 세일즈맨들은 딜 클로징을 하기 전에 고객의 시간을 최대한 많이 뺏으려고 한다. 협상 상대방에게 이 계약을 위해 지금까지 검토한 시간을 리셋한다는건 정말 강력한 압박을 준다. 응원 가득 + 성장에 대한 아이디어를 담아 대표님께 메일을 썼다. 그 대표님이 몇해 동안 집중한 시장에서 얻은 경험과 연구 등은 분명, 남들보다 뛰어난 통찰력을 가질 수 있다. 그런데 때때로, 한 곳만 뚫어져라 노려봤을 때 그 주변이 안보이는 것 처럼, 약간만 고개를 돌려도 의미있는 성장을 만들어 낼 수 있는 많은게 이미 준비 된 경우가 많다. 퇴근하는 기차 안에서 노트북을 꺼내 메일을 보내고, 괜한 오지랖인가 싶은 생각에 또 마음이 불편했는데, 바로 회신이 왔다. 메일 고맙다, 검토해보겠다. 괜찮은 아이디어다 이런 답장이 아니라, 지금 바로 해당 기능을 만들어서 보내줄테니 주말 동안에 테스트를 해달라는 내용이었다. 알겠다고, 답장을 보내면서… 문득… “그래 팬데믹 기간 동안에 어쩌면 그냥 숨만 붙어 살아있었던게 아니었을지 몰라” 라는 생각이 들었다. 이 글에 있는, 무언가 그 결과로 인정 받기 보다, 그 과정 자체를 더 좋아해야 한다.는 그 말이 떠올랐다. 이런 실행력이라면, 다음 몇달 뒤가 너무 기대된다.

많은 창업가, 기업가, 브랜드 오너 등과 얘기를 나눌 때 미국에서 사업할 때 유용한 팁 중 하나라고 소개하는 말이 있다. "Help Me" 최근에도 한국에서 쇼 참가 때문에 뉴욕에 출장온 10여분의 창업가분들과 얘기를 나누면서 이 얘기를 마무리 발언으로 했었다. "Help Me"의 위력은 (적어도 미국에선) 강력한거 같다. Overstock의 초창기 인서트 카드의 헤드라인은 CEO의 흑백 사진과 함께 "Help me, I'll help you" 였다. 미국에서 성공한 많은 사람들의 스토리(또는 자서전)을 읽다보면 "누군가에게 도움을 받은 얘기"가 대부분 있다. 그런데, 미국과 한국의 가장 큰 차이는 알아서 도와주는게 미국에선 없다는 점. (말하지 않았는데 상대방이 알아서 도와주는건 없는거 같다.) 그리고 문화나 정서적으로 헤깔리면 안되는게 있는데 내가 객관적으로 어떤 어려움이 있는데, 이걸 해결하기 위해 도와달라고 얘기하는게 중요하다. 가령 Overstock의 인서트 카드는 이런식이었다. "우리는 보다 저렴한 가격으로 좋은 제품을 고객에게 판매하기 위해 노력한다. 우리가 성장하려면, 더 많은 고객이 우리 사이트를 방문해줘야 하는데, 이를 위해 우리가 광고를 하게 된다면, 우리는 그 광고비를 우리 제품 가격에 추가할 수 밖에 없게 된다. 우리의 기업 미션(좋은 제품을 저렴한 가격에 고객에게 제공)을 이루기 위해 우리를 도와줘. 당신이 당신 주변의 친구 몇명에게 우리 사이트를 소개하고 추천한다면 우리는 광고를 하지 않아도 고객과 함께 성장할 수 있다. 우리를 도와줘. 그러면 우리는 보다 저렴한 가격으로 계속 좋은 제품을 판매하는 방식으로 당신을 도울께." (현재의 오버스탁은 National Brand로 성장해 TV 광고 등도 하고 있다. 이 인서트 카드 이야기는 거의 15년도 넘은 Overstock.com의 사업 초기의 인서트 카드였다.) 이런식의 도움 요청에 미국은 관대하고 실제 도움을 잘 준다. 그런데, 불쌍한 척, 약한 척 또는 자기 연민식의 메시지 전략은 미국에서 잘 통하지 않는다. 이런식의 어필로 상대방의 친절함을 받기는 힘들다.

1. 발전하려면 분투의 과정이 필요하다. 2. 일터에서 성장이 어려운 이유 2-1. 조직에서는 실수나 실패에 따르는 대가가 크다. 2-2. 리스크를 감수할 기회가 대단히 적다. 조직은 직원의 성장이 아니라 효율성(또는 수익)을 추구한다. 2-3. 단순한 반복만으로는 성장과 발전이 이루어지지 않는다. (대부분 직장에서 일을 하는 태도가 그렇다.) 2-4. 지속적이고 상세하며 즉각적인 피드백의 부재 3. 리스크를 감수하되 최소화하는 법을 알아야 한다. 역설계 - 론 프리드먼 + 1. 조직에서 동료와과 얘기하면서 많은걸 배우게 된다. 2. 개인적으로 내가 이제 이룰 수 있는 성취의 크기보다, 젊은 친구들을 도와 그들이 이룰 성취를 더 크게 만드는게 맞다는 생각을 하고 있다. 3. 그들을 주인공으로 만드는데 훌룡한 조연의 역활을 해야 한다고 생각하며 살고 있다. (낄끼빠빠) 3-1. 떠오르는 에피소드 3D 디자이너인 직원이 어느 날 자랑을 한다. "자기가 만든 게임의 아이템을 3D NFT를 마켓에 올렸는데, 지금 얼마인지 아냐고?" 무슨 시덥잖아 보이는 화염속 칼이었는데, 처음 내게 자랑했을 때 가격이 $2,500불 정도였다. 그리고 불과 2~3주 뒤에 "그 때 그 NFT가 지금 얼마인지 아냐고?" 또 얘길 했을 때, 가격은 이미 $10,000불이 넘은 상태였다. 조직은 많은 분야별 전문 경험을 지닌 전문가가 있다. 또 리소스를 가지고 있다. 우리는 빠르게 그 직원을 도와 NFT 마켓에 진출했다. 구체적으로는 인도의 실력있는 3D 디자인 스튜디오를 찾아 파트너십을 맺고, 외주 + 콜라보 형태로 빠르게 NFT를 만들어 낼 수 있었다. 당시에 내 생각엔 Timing Risk가 존재했기 때문에, 회사에서 비용을 투자하더라도 빠르게 진입하는게 더 좋아보였다. 그리고 이는 메이저 크립토 플레이어와 네트워킹을 하게 되는 중요한 계기 중 하나가 되었다. (나는 이 때 전세계 Top 10 거래소 몇 곳 그리고 주목받는 블록체인 스타트업 몇몇 팀들과 인맥을 만들 수 있었다. 이는 다시 또 다른 콜라보 프로젝트로 연결되는 발판이 되었다.) 이 직원은 여전히 회사를 잘 다니고 있고, 자신의 회사 또한 조직의 도움으로 잘 경영하고 있다. 지금은 힘을 빼고 장기적으로 자신의 회사를 조직의 도움을 받아 성장시키고 있다. (진짜 미친듯한 실행력으로 지치지 않고 달리더라.) 3-2. 사실 이 외에도 더 많은 에피소드들이 있다. 4. 직원 모두 여전히 회사의 주요 리더면서 자신의 부캐로 사업을 하고 있음. 5. 그들의 규율과 자율성을 믿음. 6. 실력과 동기 유발을 모두 하는 유니콘 같은 동료를 만나게 될 때 리더는 무언가 할 필요 없이 그냥 내버려두면 된다고 생각한다. 7. 조직이 일부 리스크를 대신 짊어지고 리소스를 제공해줘서 성장에 필요한 간극을 채워줄 때 조직원의 성장과 성공을 가속화할 수 있는거 같다. 8. 흔히 컨설팅이나 조언을 해달라는 회사들에게는 많은 시간을 들여 조언을 하면서 실제 내 바운더리에 있는 조직 구성원(동료)에게 피드백을 제대로 안하는 리더들이 많다. 9. 난 사실 반대로 해야 한다고 생각한다. 10. 우선 조직내 동료들에게 적절한 타이밍에 좋은 피드백을 더 자주 더 많이 해줘야 한다.

1. 사람, 사람, 또 사람 - 아무리 좋은 시스템과 프로세스를 구축하고 만들어도 이를 운용하는건 결국 사람. 적합하지 못한 사람은 잘 만들어진 시스템과 프로세스도 금방 망가 트린다. 2. 문화 - 사람에 집중할 때, 그 사람의 유능함에만 집중하는게 아니라, 회사나 조직이 추구하는 문화에 맞는지도 함께 고려해야 함. 좋은 문화와 재능이 있는 인재가 만나, 장기적 관점을 가지고 자신의 실력을 쌓아갈 수 있게 만들면, 사실 스킬 부족은 큰 문제가 되지 않는다. 3. 다양성 - 문화와 그 문화에 적합한 사람들을 모았다면 그 다음에 필요한건 다양성이다. 특히나 요즘 같이 외부 변화가 빠르고 복잡한 경우, 팀 구성원의 다양성은 문제 해결과 위기 극복에 탁월한 힘을 발휘한다. 4. 리텐션 - 많은 회사들이 인재를 모으는데 급급하지만, 사실 그들을 잃지 않는게 더 중요하다. 인재들은 사실 언제고 더 좋은 팀과 회사를 찾아 떠날 수 있다. (그렇기에 인재이다.) 그들을 붙잡고 있기 위해서는 그들이 더 높은 경쟁력 갖출 수 있도록 돕고 동시에 그들의 성공을 적극적으로 도와야 한다. 5. 성장의 기회 - 성장하는 직원을 질투하는게 아니라 더 성장할 수 있도록 기꺼이 도와야 한다. 그들의 네트워크를 확장하는데 도움을 주고 많은 경험들로 그들의 시행착오를 줄여줄 수 있어야 한다. 6. 솔선수범 - 리더가 먼저 솔선수범을 한다는건 백번 말하는것보다 효과적이다. 특히 도전을 장려하고 일이 잘못되었을 때 (책임 질 때) 앞에 나서주는게 중요하다. 탁월한 인재들은 그런 리더와 일하고 싶어 한다. 7. 실패 - 실패하지 않는 조직은 아무런것도 시도하지 않는 것과 같다. 실패를 해도 배울 수 있는 부분을 찾고 성장의 기회로 삼는게 중요하다. 조직의 회복 탄력성은 실패 후 리더가 어떻게 그 과정과 결과를 수용하고 앞으로 나아가는지에 따라 크게 달라진다.

1. 사람들이 더 나은 방향으로 변화하기 위해 무엇이 필요할까? 성장하기 위해서는 어떤게 필요할까? 2. 많은 사람들은 "의지력"이 중요하다고 말한다. 3. 하지만, 내 경험에 의지력은 우리 생각만큼 강력하지 않더라. 4. 스스로에게 솔직히 물어보자. "나는 나를 더 나은 방향으로 변화시키고 삶을 개선하기 위해 많은 시도들을 이제까지 수백번은 하지 않았나?" 5. 하지만 부끄럽게도 그런 시도들은 번번히 실패로 끝났다. 나쁜 습관을 버리겠다고 다짐했지만 매번 예전으로 돌아가더라. 6. 내 결론은, 의지력은 변화와 성장을 위한 효과적인 방법은 아닌거 같다. 7. 동기부여를 하려면 의지력에 의존하기 보다 행동해야 할 이유들을 만드는게 휠씬 유리하다. 그리고 실행을 위해서는 목표를 향해 나아갈 수 있는 강제적인 환경 세팅이 중요한거 같다. 8. 의지력만으로 무언가를 할 수 있다고 생각할 수 있지만, 사실은 그렇게 보일 뿐이다. 실제로 내 의지력은 그다지 믿을만하지 못하다는걸 이제는 잘 안다. 9. 곰곰히 뒤돌아 봤을 때 의지력은 생각보다 지속되지도 않고 약하기만 하더라. 10. 무언가를 실행하고, 더 나은쪽으로 달라지기 위해서는 의지력보다는 환경 세팅이 그래서 중요한거 같다. 11. 우리 모두는 근본적으로 더 나은쪽으로 바뀔 수 있고, 때때로 즉시 바뀔수도 있다.(해고를 당하면 즉시 모든게 바뀐다.) 하지만 내 자신에게만 집중한다면 이런 변화는 사실 불가능하다. 12. 살다보니 때때로 환경이 갑자기 변할 때 우리는 쉽게 변할 수 있게 되는걸 깨달은 것 처럼, 성장하고 싶다면, 목표를 향해 지속적으로 환경을 바꾸고, 그 과정을 반복하면 되는거 같다. 끊임없이 발전을 추구하고 경험을 통해서든 다른 사람과의 관계를 통해서든 변화하기를 멈추지 말자. 13. 내 환경이 바뀔 때, 나는 바뀔 수 있다. 14. 환경을 세팅하는 것. 성장과 변화 그리고 발전을 위한 열쇠. + 1. 강제 환경 세팅을 하면 실천하게 되더라. 2. 너무나 죄송한 일이지만, 내가 함께 만든 커뮤니티에 지나치게 소홀했었다. 3. 사람들은 애타게 날 찾았고, 새해에 넉넉잡아 2월달에는 세미나를 해주기로 약속을 했다. 세미나 날이 내일로 다가왔고 4. 난 30분 동안 세미나 발표 자료를 만들면서, 많은 생각을 했다. 5. 분명 작년에도 해야지 해야지 다짐을 수없이 했었지만 결국 하지 못했다. 6. 그런데, 1월초에 약속을 했고, 세미나가 내일로 다가오니 준비를 하게 되더라. 7. 그렇게 미루던 발표 자료를 30분만에 만들고서 왜 진작에 하지 않았을까 곰곰히 생각을 해봤다. 8. 의지력보다는 선언과 많은 사람과의 약속 그리고 강제적인 환경 세팅이 무언가 실천하고 나아가는데 휠씬 강력한거 같다. 9. 기다려준 많은 분들에게 보답하기 위해 정성스럽고 재미있게 발표 자료를 뚝딱 만들었다. 10. 그리고 문득 "늘 바쁘시니까 이해한다는 말을 들을 때마다 들었던 미안함"의 이유를 알았다. 11. 바쁜게 아니다. 다만 시간을 안냈을 뿐.

beTITAN은 서로가 서로를 보완하며 유기적으로 움직이는 '내러티브의 선순환 커뮤니티'입니다. 1. 티아고 포르테의 세컨드 브레인 책을 읽으면서 많은 생각들을 했다. 2. 그리고 동시에 이런 저런 고민들을 했었다. 3. 작년부터 이어온 이 고민들의 첫 단추가 바로 이 beTITAN 사이트였다. 사실 제일 처음 이름은 nBrain이었는데, 지금 생각해보니 그 때도 n개의 브레인이 모인 커뮤니티, 또는 Networked Brain 개념을 생각했던거 같다. 그러다가 이름을 다시 바꿨는데, 그 당시 Stanford 졸업생 대상으로 타이탄 프로그램 안내 메일을 받고, 내가 하고자 하는 커뮤니티의 목적 등을 고려해 이름을 최종적으로 타이탄 되기 - beTITAN으로 정했던거 같다. 4. 우선 해보자라는 마음으로 시작했고 60여일 동안 매일 하나 이상의 글을 쓰고 연결하면서 고민들이 확장되고 또 연결되었다. 감사하게도 몇몇 분들이 글을 써주셨고, 실제 그 분들의 글을 연결하는 과정은 내게 굉장히 흥미로웠다. 내 사고가 평소 익숙하지 않았던 영역으로 확장되는 경험이었다. 5. Second Brain 구축을 통해 PKM을 만든다거나 생산성 몬스터가 되거나 회사에서 인정받는 일잘러가 될수는 있다. 그런데 So Next? 이런 성장엔 한계가 있지 않을까? 실제로 수많은 일잘러, 생산성 몬스터를 만나봤지만 그들의 성장엔 어느 순간 멈추곤 하더라. 그리고 어떤 경우엔, 시간이 지나도 성장이 아닌 제 자리에 머물러 있더라. 6. 그것만으로 타이탄을 꿈 꿀 수 있을까? 개인의 성장엔 어떤 외부 자극이 필요하고 좋은 소스들이 있어야 한다. 7. 그러던 와중에 에코 커뮤니티를 만들어 운영하게 되었고, 재능있는 분들과 얘기를 나누고 피드백을 주면서 그 분들이 단기간에 초고속 성장하는걸 바로 옆에서 지켜보면서 이런 생각이 들었다. 8. 연결이 되어야 한다. 세컨드 브레인, PKM 등을 넘어 서로 다른 전문성과 재능을 가진 사람들이 연결되고 피드백을 주고 받을 때 차원이 다른 성장을 할 수 있는 계기가 될 수 있다. Connected Brain, Beyond the Second Brain 9. 이런 와중에 블로그 보다 힘을 빼고 글을 저장할 수 있는 저장소(게시판 형태 등)가 필요하단 생각이 들었고, 이렇게 만들어지는 글들이 또 스레드 형태로 확장되거나 다른 글과 연결될 수 있겠단 생각을 최근 들어 하고 있었다. "우리가 쓰는 글과 댓글로 서로가 연결됩니다. 소통하고 응원합니다." 연결, 소통, 응원만으론 부족하다. 서로 다른 재능과 전문성을 연결하면 어떨까 하는 생각이 들기 시작했다. 60일 회고 때 느꼈던 흐릿한 무언가가 토요일 오후 커피 한잔을 마시다가 문득 떠올랐다. 아 내가 하고 싶었던건 어쩌면 Connected Brain Community 인거 같다는 생각. 쓰레드 방식의 포럼 게시판을 준비하고 홈페이지 구성을 변경하려던 것도 머릿속에 정리되진 않았지만 앞으로 어떻게 개선해 나갈지 가닥을 느끼고 있었던거 같다. 이제 나만의 Connected Brain 개념을 조금씩 또 실험하면서 만들어보자. 우선은 게시판 분류를 먼저 잘 해보고, 생각의 조각들을 우선 써보자.(60일 정도?) 그러다보면 분명 또 무언가 좋은 개선점들이 생각나지 않을까? 그리고 그 때쯤이면 사이트 방향성이 나오고 일반 공개를 해도 좋지 않을까?

함께 읽으면 좋은 글 1. 목표를 달성하고 큰 성과를 내는 경영자와 리더들을 보면, 실행에 대한 계획과 세부 정보들이 구성원들에게 잘 전달되고 공유되어 있는지를 확인한다. 2. 특히 특정 정보들과 세부 실행 계획에 대해서는 반드시 구성원들에게 피드백을 요구한다. 3. 이 지점에서 중요한 차이가 발생하는데 3-1. 훌룡한 경영자와 리더는 세부 실행 계획을 공유할 때, 그와 관련된 파악된 정보들과 어떤 정보들이 더 필요한지 구체적으로 함께 알려준다. 3-2. 그렇지 않은 경영자와 리더는 실제 정보를 레버리지로 사용하려 들고 제대로 공유하지 않는다. 소수의 구성원만이 전체 정보 또는 일부 정보만을 함께 공유 받는다. 4. MBA 필독 고전 중 하나인, 경영자의 기능(체스터 바너드, 1938년)이라는 책에는 이런 문장이 나온다. "조직은 소유나 지배가 아닌 정보에 따라 협력한다." 5. 그런데, 여전히 많은 경영자 또는 리더들은 여러 정보들과 그 정보의 조직내 전달을 자신의 일이 아니거나 또는 정치적인 레버리지로 사용하려고 한다. 6. 성과 차이의 비밀이 나는 이 지점에 있다고 생각한다. 7. 조직이 커지면서 커뮤니케이션 리소스는 제곱으로 늘어나게 된다. 8. 조직원이 3명인 경우는 모든 커뮤니케이션 경우의 수가 6이지만 한명이 늘어 4명이 되면, 경우의 수는 12로 2배가 된다. 9. 많은 초기 기업들과 스타트업이 고속 성장을 하다가 멈추는 순간이 있는데, 이 때를 들여다보면, 거의 이 커뮤니케이션 리소스 관리 실패인 경우가 많다. 10. 4번에 얘기한 "조직은 소유나 지배가 아닌 정보에 따라 협력한다." 이 말이 그래서 중요하다. 11. 나는 이걸 고속 성장의 암초라고 부르곤 했었다. 12. 자 반대로, 탁월한 성과를 내기 위해서는 경영자나 리더는 늘 어떤 정보가 필요한지 알아내야 하고, 그 정보들을 얻을 수 있도록 지속적으로 정보들을 수집하고 판별해야 한다. 13. 그렇게 수집되는 정보들은 다시 기회의 탐색이라는 성과를 가져온다. (Market Fit을 찾아가는 과정이 되기도 한다.) 14. 그리고, 현재 사회 전반의 트랜드와 이슈, 기업 내부와 외부적인 요인들과 결합해서 이 정보들을 어떻게 기회로 전환할 수 있는가? 라는 질문들을 던져야 한다. 15. 이렇게 선별된 정보들을 계속적으로 (의지를 가지고) 구성원들과 공유해야 한다. 16. 되는 이유, 안되는 이유 그리고 그것들을 뒷받침해주는 정보들 17. 정보에 따라 협력한다는 말은, 바로 이 지점에 대한 통찰인거 같다. (구성원들의 동의 없이 피봇팅을 하는 경우 거의 다 실패하더라.) 18. 적절한 정보가 일관되게 공유되었을 때 구성원들은 하나의 목표를 향해 망설임 없이 나아갈 수 있게 된다. 19. 이게 꼭 회사에만 적용되는건 아닌거 같다. 20. 작은 소그룹, 독서 토론 등에도 비슷한 방법으로 적용이 가능하다. + 1. 같은 정보라도, 그 평가는 완전 다룰 수 있다. 2. 내가 리더, 조언자 또는 그냥 구성원이라도, 어떤 정보(뉴스 등)를 접했을 때 그 문맥안에 숨겨진 진짜 의미나 가치를 늘 볼 수 있도록 연습하는게 중요한거 같다. 3. 가장 좋은 연습 방법은, 독서 토론 같은 방식이 될 수도 있다. 또는 같은 직장내 동료들 또는 선임, 리더들과 함께 얘기를 나눠보는 것이다. 4. 특정 주제의 단톡방에 가입해 적극적으로 참여하는 것도 (지금 시대에 가장) 좋은 방법이다.

1. 과거를 돌아봤을 때, 내 배움과 성장이 멈췄던 시기는, 사업이 그냥 잘 굴러갈 때였다. 돈을 가장 많이 벌었던 이 때 아이러니하게 내 배움과 성장은 완전히 멈춰 있었다. 2. 부끄러운 고백이지만, 이 때 정말로, 자주 "이렇게 살아도 될까?" 하는 질문을 스스로에게 던진 적이 많았다. 성장이 멈춘걸 스스로 제일 잘 알고 있었으니까. 3. 문득 그렇게 몇년의 시간이 지난 후, 그 편안함속에서 나오기 위해 노력했었다. (생각해보면, 뭔가 강제적인 환경 세팅이 그 때도 도움이 되었다.) 4. 아마 그 때, 그런 노력이 없었다면, 난 어땠을까? 위 그림을 먼저 한번 살펴보자. 1. 성장을 위해서는 위 그림처럼, 편안함에서 불편함 두려움 단계를 지나 배움의 단계를 거쳐야 한다. 2. 편안함은 말 그대로, 익숙함, 안전함, 통제 가능한 상황들을 의미한다. 여기에 머무는 순간 성장은 멈춘다. 시간이 아무리 많이 지나도. 3. 이 편안함이 주는 안락함을 벗어나려 할 때 우리는 불편함 두려움 등을 느끼게 된다. 다른 누군가의 말에 영향을 받게 되고, 자신의 상황은 예외적이라고 생각한다. 그러면서 자신감이 떨어진다. 작은 강아지가 크게 짓듯이, 여러 반대되는 의견에 무조건 화부터 내는 경우가 많아진다. 4. 이 때 스스로를 어떻게 잘 돌아보고 나아가는지가 중요한거 같다. 5. 안타깝게도, 나이가 들수록 이 다음 단계로 넘어가지 못한다. 이전 글들에서 얘기한 배움과 성장이 멈춘 동년배 선후배님 그리고 친구들을 보면서 새삼 느낀다. 6. 어쩌면 당연한거다. 어른이 될 수록 나이를 먹을수록 컴포트 존을 벗어나기는 어렵다. 이 때쯤이면 사실 정해진 삶의 루틴들이 있기 마련인데, 좋은 루틴들도 있지만, 나쁜 루틴들로 굳어지는 경우도 많고, 잔소리 하는 사람도 거의 사라지기 때문이다. 7. 시니컬하거나 현자처럼 굴지만, 사실은 겁먹은 어른이 된다. 이 단계에서 중요한 건 "내가 모르는걸 스스로 알아야 한다." 8. 배움의 단계로 넘어갔을 때, 사실 모르는걸 배워보고 직접해본다는게 무섭고 두려운거지 결국엔 잘 해내는걸 깨우치게 된다.(우리는 그렇게 녹녹치 않은 학창시절을 견디고 지나왔다.) 9. 모두에게 배울점이 있다.는 마음 가짐을 갖는 순간, 편안해짐을 느낄 수 있다. 그러면서 새로운 앱의 사용방법이나 기술 등을 빠르게 응용하고 활용할 수 있다는걸 깨닫게 된다. 10. 왜냐하면 이전의 많은 경험이 있기 때문이다. 그래서 사실 일정 수준에 오른 사람이 배움을 멈추지 않았을 때 성장 속도는 급격하게 빨라진다. 11. 편안함과 두려움이라는 자기 중력을 벗어난 순간 폭발적인 배움과 성장을 경험하는 이유이다. 12. 배움의 단계에는 도전이 필요하지만, 그 과정에서 얻게 되는 성취감은 크다. 13. 한번의 배움이 끝이 아닌 불확실함을 받아들이고, 새로운 목표 설정을 스스로 하기 시작할 때 성장의 단계에 진입한다. 14. 이미 편안함 > 두려움 > 배움의 사이클을 한번 경험했기 때문에, 새로운 목표를 세웠을 때 어떻게 도달해야 할지 알게 된다. 15. 그 과정이 사실 적당히 스트레스가 있을순 있지만 견디지 못할 수준이 아니란것도 알게 된다. 16. 이렇게 플라이휠이 만들면, 지속 가능한 성장의 루틴을 만들 수 있다고 생각한다. 17. 또 이 과정들에서 스택을 쌓을 수 있는게 있다. 이전 사이클들을 통해 지식과 경험의 뭉텅이는 계속 커지게 되는데, Bring resourcefulness 를 통해 통찰력을 얻을 수 있다. 같은 정보를 접해도 해석의 차이가 발생하기 시작한다. 18. 스타 하는데, 처음부터 베이스 3개 4개 가지고 시작하는 차이다. 19. 사실 나이가 들고, 시니어가 되고, 리더가 되고, C-Level에 올랐을 때 이런 자세는 더 필요하다. 20. 그 어느 때보다 더 빠르게 변하고 진화하는 시대에 살고 있다. 21. 무턱대고 "그거 안될껄" 이란 생각이 들 떄, Fear Zone에 있는게 아닌지 자문해 본다. Bold Thinking 22. 그러기 위해선 성찰하고, 배우고, 성장해야 한다.

1. 모든 연습이 유익한거는 아니다. 오히려 기술을 발전시키려 할 때 연습이 방해가 될 때도 많다. 2. 낮은 난이도로 훈련하는 실수를 저지르는 경우에만 그런 것이 아니다. 때로는 실전과 똑같은 상황에서 연습해도 실력이 늘지 않는다. 3. 부분적으로 이는 두뇌가 우리에게 불리한 방식으로 작동하기 때문이다. 4. 많은 연습량의 장점 하나는 시간이 흐르면 특정 행동을 빠르게 자동적으로 할 수 있다는 점이다. 5. 이런 원리가 내포된 대표적인 활둉이 바로 책 읽기와 운전하기이다.(책도 많이 읽은 사람이 쉽고 빠르게 읽는다. 운전처럼) 6. 그런데, 자동성은 발전을 가로막을 수 있다. 7. 자신이 하는 행동에 주의력을 덜 쏟을수록 성과를 높이거나 새로운 기술을 습득하기 어려운 이유가 여기에 있다. 8. 전문가가 되려면 피드백이 동반된 집중된 연습을 오랜 시간 해야 한다는 1만 시간의 법칙 이론이 있는데, 에릭슨의 1만 시간의 법칙에서도 단순히 1만 시간의 연습량이 중요한게 아니고 연습의 방법과 잘이 중요하다고 강조했다. 9. 가장 효과적인 연습은, "스스로 약점이라고 여기는 것을 해결"하려고 노력하는 방법이다. 10. 복잡한 작업을 여러 부분으로 나눈 뒤, 한번에 하나씩 집중하는 방법도 좋다. 11. 또한 빠른 피드백을 받는 것도 중요하다. 12. 약점을 고치려고 노력하는 과정은 즐겁지 않고, 스트레스도 받게되고 심지어 어렵기까지 하다. 그러나 실력 향상에는 반드시 필요하다. 13. 자동성에 의한 반복의 고리를 깨트릴 수 있기 때문이다. 14. 단점을 인정하고 해결하려고 노력하다보면, 성과의 도약이 일어날 가능성이 높아진다. 15. 전문가는 단순한 반복으로 고수의 경지에 이르는 것이 아니다. 그들은 스스로의 약점을 공략해 개선하고 도전적인 목표를 추구하고 자신의 능력을 한계까지 밀어붙인다. 16. 이를 통해, 만족할만한 수준을 넘어 성과를 낼 수 있고, 자동성(익숙함, 편안함 = 정체)의 지배력에서 빠져나올 수 있다. - 역설계, 론 프리드먼 + 1. 개인적으로 일을 하는 속도가 빠른편이다. 미라클 모닝을 시작한 후, 그 날 할 일들을 거의 오전 10시 이내에 모두 끝내는거 같다. 심지어 아침 6시 이전에 모두 끝내는 경우도 많은거 같다. 어떻게 이렇게 많은 일들을 빨리 처리할 수 있을까? 생각해본적이 있는데, 내가 내린 결론은 "방해받지 않는 집중의 힘"인거 같다. 2. 때때로, 너무 이른 시간에 보내진 메일을 받는 사람이 부담스러워할까봐 정해진 시간에 자동으로 보내지는 Send Later 기능들을 사용한다.미 3. 아직 실무적인 일들을 직접 하고, 빨리 처리하는 편인데, 생각해보니 내겐 너무나 익숙한 일들이었기 때문인거 같다. + 4. 스스로 약점을 인지하고 있다는 건 굉장한 경쟁력이 될 수 있다. 때론 그 약점을 강점으로 바꾸거나 조금씩 개선해 나갈 수 있기 때문이다. 5. 그래서 많이 알수록 사람은 더 겸손해진다는 말에 고객가 끄덕여진다. 내가 어디까지 어느정도로 아는지 자기 인식이 된 사람은 자신이 얼마나 더 모르는지를 알고 있기 때문 + 6. 편안하고 익숙함에서 벗어나 많은걸 새롭게 해보려고 노력중인데, 역시 쉽지가 않다. 생각보다 시간이 오래 걸리고 있는데, 익숙하지 않은 것들을 구체화하는건 늘 어려운 일인거 같다. 7. 안쓰던 근육을 운동했을 때, 근육통이 오듯, 개인적인 작은 도전들과 새로운 배움들은 긍정적인 스트레스로 다가오고 있다. 8. 분명, 더디긴 해도 내가 발전하고 있는 중이라는 생각을 하게 해준다.

1. 시간을 돌려 예전(20대쯤)으로 돌아간다면 더 적극적으로 내 자신이 갖고 싶은 태도들 2. 최근 유학생 창업 온라인 모임에서 얘기했던 내용의 정리 3. 좋은 팔로워가 되는 연습을 하자. 4. 좋은 팔로워가 먼저 되어야 좋은 리더가 될 수 있다. 5. 커낵터가 되기 위해 노력하자. 6. 사람을 모을 수 있는 방법과 기회를 찾아보자. 7. 성장은 연결에서 나온다. 8. 나와 사람들을 연결하는 연습을 하자. 9. 이 때 마찬가지로 좋은 팔로워가 되는 연습도 함께 하자. 10. 배움을 멈추지 말자. 11. 성장하지 못한다면 죽어가고 있다는 뜻이다. 12. 스스로가 잘 안다고 자만하는 순간, 성장은 멈춘다. 늘 배우자 13. 좋아하는 일과 잘하는 일의 교차점을 찾아보자. 14. 그 지점(스윗스팟)을 발견하기 위해 노력하자. 15. 폭발적인 성장은 열정과 재능이 만났을 떄 이루어진다. 16. 더 경험많고 스마트한 멘토를 찾자. 교수님, 선배, 또는 관심 업계의 실무자든 17. 우리 모두에겐(나조차도) 사실 경험 많은 사람의 지혜가 필요하다.(나이와 상관없이)

예전 메모들 정리하면서 덧붙힌 메모 초과 수익을 창출하고 지속 가능하게 하는 것들 1. 규모의 경제 2. 네트워크 경제 / 네트워크 효과 3. 카운터 포지셔닝 4. 전환 비용 5. 브랜딩 6. 고유 자산(문화) 7. 프로세스 혁신 + 1. 네트워크 효과는 중요하다. 2. 네트워크 효과는 커뮤니티(양방향)와 팔로워(단방향) 상관없이 얘기의 전파와 영향력의 확대, 그리고 연결을 통한 시너지의 극대화에 있어 가장 중요한 부분이다. 3. 문제는 이 네트워크 효과를 어떻게 잘 만들어내고 또 잘 운영하는 것이다. 4. 사실 이것만으로도 지속적인 성장을 가능하게 하는거 같다. 5. 네트워크 효과가 커질수록 규모도 커지고 이는 경제 효과 또한 극대화 된다. 6. 이 외에도 독점 기술 또는 독점 해법 또한 중요하다. 독점 기술은 대체 기술보다 뛰어나거나, 기존 해법을 근본적으로 개선하는 기술을 의미한다. 7. 브랜딩 또한 중요하다. 기억의 편리함 측면도 있지만, 고객 충성도 측면도 있다. 이런 브랜딩은 결과적으로 소비자 타성 Consumer Inertia 브랜딩 전환 비용을 효과적으로 낮추게 된다. 8. 이 외에 특허 등도 미리 준비해서 챙겨두면 도움이 된다. 9. 러닝 커브 등을 강제할 수도 있다. 너무 복잡하면 안되겠지만, 몇 단계의 러닝 커브는 여러가지 측면에서 도움이 된다. 특히 초기에 지치지만 않는다면 이 때 배운 레슨들은 중요한 고비 때 큰 힘이 되어준다. 10. 프로세스 파워도 있다. IKEA처럼, 직접 제품을 조립해야 하는 경험을 줌으로써 고객들이 제품에 더 애착을 가지게 만들수도 있다. 11. 이 두가지는 대표적인 Economics of Experience 경험의 경제가 된다. 한가지 더 추가하자면 이노베이션 스택 정도가 될 것 같다. 새로운 혁신적인 기술의 사용 12. 이 외에도 사실 함께 생각해보면 좋은 기본적인 것들이 있다. 충분히 크고 빠르게 성장하는 시장 규모인지, 유통 방법의 개선으로 저비용으로 고객을 획득하는 방법이랄지 등등 13. 그리고 마지막으로 중요한 건, 성장에 따른 운영 대응 능력이 될 수 있다. 특히 회사가 커지면서 급격하게 증가하는 커뮤니케이션 코스트 등은 성장하는 회사를 좌초시키는 암초가 되곤 한다.

이 글과 연결된 글 + 함께 읽었던 글 Opinion | The Key to Success in College Is So Simple, It’s Almost Never Mentioned - The New York Times WWW.NYTIMES.COM Students must be willing to learn. 1. 무언가 배우기 위해 가져야 할 가장 중요한 자세는 배우려는 의지이다. 2. 배우려는 의지는 자신의 능력이 정해졌거나 여기까지다라고 생각하지 않고, 계속 성장할 수 있다는 성장 마인드셋 3. 이 배우려는 의지는 내 자신에 대한 믿음 보다는 세상에 대한 믿음이다. 모든 곳과 모든 사람에게서 배울 수 있다는 그런 믿음. 4. 그런데, 이를 가로막는 2가지 장애물이 있다. 5. 첫째는, 이 배움이 내 커리어 패스에 도움이 될까 하는 생각 - 내 경력에 도움이 될까 하는 잣대로 배움을 선택해버리는 경력 주의 6. 두번째는, 벌써 다 알고 있다.고 생각하는 나쁜 습관 + 고개가 끄덕여지는 기고문이었다. 1. 나 역시 학교에 다닐 때, 이게 내 인생에 도움이 될까(이걸로 돈 벌이가 될까?) 싶은 과목들이 있었다. 살다보니, 그 때의 그 생각들이 얼마나 오만했는지 깨닫게 되었다. 2. 단기적으로는 당장 활용할 수 있는 실용적인 내용들과 취직을 위한 전공 과목들이 중요해 보인다. 3. 그런데, 살다보니, 그 때 중요하다고 생각했던 많은 것들은 그냥 잡기술에 불과하다는걸 깨달았다. 4. 모든 배움은 사실 연결되어 있다고 지금은 생각한다. 5. 배움과 연결을 통해 Add Value 할 수 있고, 경우에 따라 리밋도 사라진다는 생각이 든다. 6. 나 역시 주니어 때가 있었고, 그 당시에 (부끄럽지만) 패기있게, 내 앎을 과시하려 들었던 적이 있었다. 7. 압도적인 앎의 차이가 아닐 경우 그런 날 바라보면서 당시 시니어들은 어떤 생각을 했었을까? 부끄러운 마음이 든다. 8. 두번째, 벌써 다 알고 있다고 생각하는 나쁜 습관은 특히 이동진 평론가의 문해력 논란 영상을 보면서도 크게 공감했던 내용과 결이 유사하다. 9. 배움에는 사실 겸손이 필요한거 같다. 10. 그 겸손에는 누가 맞고 틀리고의 접근이 아닌, 나와 생각이 다른 사람에게서 무언가를 배울 수 있다는 마음 가짐인거 같다. 11. 참여 - 무언가를 배울 때 성공하는 (너무나 간단한) 비결 12. 관심이 있는 주제의 커뮤니티(단톡방)에 가입했을 때, 정말 무언가를 배우기 위해서는 참여를 해야 하는게 아닐까? 13. 시간 = 돈이라고 했을 때, 단톡방의 쌓인 메시지를 읽는 것에도 비용이 발생한다고 볼 수 있다. Emily의 얘기처럼, "만약 참여하지 않는다면, 창밖으로 돈을 던질 뿐"이다. 14. 참여는 그녀(Emily)가 자신의 생각과 의견이 중요하다는 것을 깨닫는데 도움을 주게 된다. 15. 참여가 어려운건 아니다. 그냥 질문만 해도 된다. + 16. 문득 다부치 나오야가 쓴 확률적 사고의 힘 이라는 책 내용도 떠오른다. "경영자나 부서 리더가 되면, 지금까지 자신의 성공을 만들어온 여러 방식에 강한 자신감을 갖게 된다. 이 때 스스로 경계하지 않으면, 자신과 다른 의견을 그저 다르다고 생각하지 않고, 틀렸다, 뭘 모른다 또는 뒤떨어진 것이라고 생각한다."