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Key

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Blog Entries posted by Key

  1. 문제의 핵심은 그게 아니야. 우리가 고민해야 할 문제는 이 방법을 믿느냐야.
    우리의 방식을 굳이 남에게 설명하려고 하지마. 누구에게든.
    - 머니볼
     
     
    1. 당신만의 나침반을 만들고 그걸 신뢰해라.
    2. 위험을 감수하고, 기꺼이 실패해라.
    3. 그리고 기억해라. 제일 먼저 벽을 뚫고 나온 사람은 언제나 상처 투성이라는 점을
    - 아론 소킨
     
     
    새로운 영역을 개척하려 할 때, 나만의 나침반을 만들고 그걸 믿자. 
    우리의 방식을 굳이 남에게 설득하고 설명하려고 하지말자.
    우리가 믿으면 되는거다.
    위험을 감수하고, 실패도 감수하자.
    그리고 기억하자. 제일 먼저 벽을 뚫고 나온 사람은 언제나 상처 투성이라는 것을
    그치만 그 상처들은 우리가 벽을 뚫어낸 증거이다.
     

  2. 1. 목표를 달성하는 수많은 경영자들은 수많은 여건과 문제들이 새로운 기회들을 압도하지 못하도록 엄격하게 관리한다.
    2. 많은 기업들의 경영 전략 회의 보고서의 첫페이지를 보면 회사가 겪고 있는 여러가지 핵심 문제 등을 나열하곤 한다.
    3. 그렇지만 목표를 달성하는 조직의 경우, 첫 페이지의 시작은 늘 기회를 먼저 적고, 그 다음에 문제점들을 적는다.
    4. 나는 개인적으로 이게 휠씬 더 현명한 방법이라고 생각한다.
    5. 새로운 직원을 채용할 때도 동일하다.
    6. 목표를 달성하는 리더들은 새로운 직원을 채용할 때 현재 산재된 문제 해결이 아니라, 새로운 기회를 생각하고 뽑는다.
    7. 그리고, 그들은 조직내 최고의 인재들을 문제 해결에 투입하는게 아니라 새로운 기회에 투입한다.
    8. 목표 = 성과라고 했을 때,  현실은 어떠한가? 실제로 높은 성과를 내는 경영자나 팀 리더는 극히 일부에 지나지 않는다.
    9. 그들 개개인의 역량만 놓고 본다면, 고도의 지적 능력을 가지고 있고, 경험도 풍부하며, 지식 수준도 높다. 
    10. 하지만 이런 능력과 목표 달성 능력은 상관 관계가 높지 않다.
    11. 특히 일을 하다보면, 엄청 똑똑한데, 무능한 사람들을 많이 본다. 
    12. 사람들은 '뛰어난 지적 통찰력이 성과로 이어지지 않는다'는 것을 잘 인지하지 못한다.
    13. 사실 지적 통찰력은 매우 체계적인 프로세스를 통해서만 성과로 이어질 수 있는데, 많은 사람들이 이를 간과한다.
    14. 그래서 (당연하겠지만) 모든 조직에서 뛰어난 성과를 내는 사람들을 보면 성실하고 끈기 있는 사람들이 많더라.
    15. 이들은, 매우 똑똑한 사람들이 종종 창의성이라고 불리우는 혼돈과 자유 분방에 빠져 있는 동안, 오히려 거북이처럼 한 발 한 발 나아가 목표 지점에 먼저 도달한다.
    16. 탁월한 성과(=성취)를 내려면 지능, 상상력, 지식이 분명 필요하긴 하다. 
    17. 하지만 결과를 만들기 위해서는 목표 달성 능력이 있어야 한다.
    18. 그리고 목표 달성을 위해 필요한 덕목은 끈기와 성실함이다.
    19. 나는 종종 "될 놈 되더라. 근데, 그게 너인거 같아." 라는 말을 자주 하는데.
    20. 똑똑한 사람이 성실하고 실행력까지 갖추었 때. 그런 분들은 (시간이 얼마나 걸리든 상관없이) 결국 크게 성공하더라.

     
    1. 사실은 이런 결론의 글을 쓰려던게 아니었다.
    2. 조직이든 개인이든, 많은 사람들이 자신이 가진 기회보다 문제들을 먼저 생각하는거 같다.
    3. 문제에는 현재 상황이나 여건에 수많은 안되는 이유들이 포함된다.
    4. 이런 마인드셋은 시작을 망설이게 만드는거 같다. 그렇게 많은 사람들이 Comfort Zone에 머물게 되는거 같다.
    5. 오히려 기회에 집중하는게 휠씬 중요하다.
    6. 그리고 기회에 집중했을 때 내가 가진 여건에서 최선을 다하면 대게는 그 기회를 살릴 수 있더라. 아니 잡을 수 있더라(적어도 발판은 만들 수 있는거 같다.)
    7. 부트스트래핑 - 현재 상황에서 어떻게든 한다.
    8. 아무것도 준비된게 없을 때, 그렇지만 성장과 성공을 꿈꿀 때, 우리에겐 문제보다 기회에 집중하고 부트스트래핑 하는 마인드가 필요한거 같다.
    9. 많은 성공 신화들, 세계적인 기업들, 위대한 사람들의 이야기를 보면 처음은 다 똑같다.
    10. 기회에 집중했고, 그 때 상황에서 어떻게든 해냈다.
  3. 1. 사업을 할 때, 강력한 추세를 수용하지 못하면, 외부 요인들(경쟁사 등)이 우리를 위기로 밀어 넣을 수 있다.
    2. 외부의 추세와 다투는 건 그래서 미래와 다투는 일이다. 
    3. 반대로 그 추세 위로 올라탄다면 당신은 순풍을 탈 수 있다.
    4. 사업에서는 특히 속도가 대단히 중요한데, 그러기 위해서는 무엇보다 의사 결정이 빨라야 한다.
    5. 당신이 가진 70% 정도의 정보를 확보했을 떄 의사 결정은 이루어져야 한다. 90%까지 정보를 수집하거나 지켜본 후 의사 결정을 하면 이미 뒤늦은 결정이 된다.
    6. 따라서 잘못된 의사 결정을 하는걸 두려워 하지 말고, 오히려 나쁜 결정을 했을 때 이를 인식하고 고치는게 더 중요하다.
    7. 경로 수정을 잘 한다면 틀린 결정에 따르는 비용은 생각보다 적을 수 있다. 
    8. 그렇지만, 느린 수정에는 값비싼 대가가 따른다.
    9. 빠른 결정을 위해 "의견은 다르지만 해보자" 라는 말을 사용하자. 이 말 한마디로 엄청나게 많은 시간을 절약할 수 있다.
    10. 상대와 의견 일치가 이뤄지진 않았지만, 특정 방향에 대한 확신이 드는 상황이라면
    "우리의 의견이 서로 다르다는 걸 압니다. 하지만 한번 베팅을 해보죠" 
    라고 말하는 건 의사 결정을 빨리 내리는데 큰 도움이 된다.
    11. 사실 불확실한 비즈니스 세계에서 그 누구도 확실한 답은 알지 못한다. 
    12. 그럼에도 주요 구성원으로부터 일단 실행하기 위한 긍정의 답들을 빠르게 얻을 수 있다.
    13. 물론 이것은 일방적인 방법이 아니다. 그렇게 말하는 사람이 당신의 부하 직원이라도 당신은 그 말을 따라야 한다. 적어도 아마존에서는 그렇다.
    14. 아마존의 창업자인 제프 베조스도 다른 사람의 의견을 따를 때가 많다. 최근 그는 어느 아마존 오리지널 콘텐츠 제작을 승인 했다. 그 때 그는 해당 팀에게 자신의 견해를 밝혔다. 그 콘텐츠가 충분히 흥미로운지에 대해서는 여전히 논란의 여지가 있었고, 제작이 복잡하며, 사업 조건 또한 그리 좋지 않았기 때문이다. 그는 여전히 다른 기회가 많이 있다고 강조했다.
    15. 그러나 해당 팀의 의견은 제프 베조스와 완전히 달랐다. 그 팀은 그 콘텐츠를 밀어붙혔고 제프 베조스는 바로 이렇게 회신했다.
    "의견은 다르지만 해봅시다. 그리고 우리가 만든 작품 중 가장 높은 시청률을 올리는 작품이 되길 바랍니다."
    16. 그 팀이 제프 베조스를 완벽하게 설득해야만 일이 진행 될 수 있었다면, 그 의사 결정까지 얼마나 긴 시간이 걸렸을까?
    17. 그 의사 결정 과정까지 결국에는 서로 진만 빼고, 어느 쪽이든 체력이 더 강한 사람이 결정을 내리는 상황에 이르는 경우가 많다.
    18. 제프 베조스는 아마존에서 서로의 좋은 의도가 미묘하게 어긋나 오히려 심각한 문제로 발전하는 경우를 많이 봤다고 말한다.
    19. 따라서, 의사 결정 과정에서
    "정말 진을 빼는 군요" 라는 말이 나와서는 안된다. 
    이런 의사 결정 과정은 진행도 느리고, 사람들의 에너지도 고갈 시킨다.
    20. 여러분은 오직 좋은 의사 결정만을 위해 결정을 내립니까? 아니면 의사 결정의 속도까지 염두해 두고 있나요? 세상과 시장의 트랜드는 여러분에게 순풍이 되어 주고 있나요?
    여러분이 그 바람을 막으려고 하고 있지는 않나요?
    발명과 방황 - 제프 베조스
     
     
    1. 아마존의 혁신과 성장에 대한 많은 얘기들을 한다.
    2. 나 역시 제프 베조스가 CEO 직을 내려놓기 전까지, 그의 주주 서한을 늘 꼼꼼하게 챙겨 읽곤 했다.
    3. 과거 운영했던 블로그에 그 때 번역한 주주 서한 시리즈는 늘 최고 인기글이 되었던 기억이 있다. 심지어 전문 번역도 아니었는데, 많은 곳에 인용되곤 했다.
    4. 그래서일까? 아마존과 제프 베조스에 대한 얘기를 하라고 한다면 아마 하루 종일 떠들어도 시간이 부족할꺼 같다.
    5. 그런 그의 책을 읽는다는건 참 즐거운 경험이었다. 아는 얘기들도 많았지만, 그렇지 않은 부분들도 많았다. 대표적으로 이 부분에서 잠깐 책 읽기를 멈추고 생각을 많이 했었다.
    6. 어떤 의사 결정을 할 때, 드라마나 영화와 달리 논쟁과 다툼은 있을 수 있지만, 사실 그 키를 쥔 사람은 언제나 그 회의에서 제일 높은 직책의 몫이다. 
    7. 이건 미국도 한국도 다르지 않다.
    8. 리더에게 여러 자질이 필요한 이유가 사실 여기에 있는거 같다. 최악은 배움과 학습조차 멎은채 자리를 차지하고 있는 상사이다.
    9. 자신의 생각과 다른 부분들이 많아도, 실무자들을 믿어주고 빠르게 의사 결정을 내려주고, 그 이후엔 응원을 하는 것
    10. "의견은 다르지만 해보자." 이 말은 그래서 참 쉽지 않은 말인거 같다.
    11. 서로 다른 의견이 첨예하게 대립하는 경우, 나 역시 내 의견을 관철시키기 위해 노력을 하는데, 이 글을 읽으면서 많은 반성을 했다.
    12. 이미 (직책 등 때문에 내가 강압적이지 않아도) 말의 힘은 다르고, 내가 피력하는 주장을 상대가 올곧이 인정하지 못해도 어쩔 수 없이 따라야 하는 경우도 많았을거 같다.
    13. 더 현명하고 능력있는 동료들은 이런 일이 몇 번 되풀이 되면, 입을 다물게 된다. 답정너인 상사와 회의할 때 의견이 다르거나 심지어 상사의 결정에 잘못된 부분이나 오류가 있어도 아마 입을 다물고 있게 된다.
    14. 생각해보면, 나 역시 주니어 때 그랬던거 같다.
    15. 여기에 내 "아핫!"이 있었던거 같다.
    16. 내가 다 옳고 맞고 제일 많이 알고 있는게 아니다. 그 시절과 세상은 이미 지나가버렸다.
    17. 내 생각을 한참 주장하면서도 때때로 다른 반대 의견을 채택해야 하는 경우들도 분명 있긴 하다. 이럴 때 보다 깔끔하게 사용할 수 있는 말인거 같다.
    18. 어떤 상황에서든 이 말은 의미가 있는거 같다.
    "우리 의견은 다르지만, 그래 그 방법으로 우선 해보자."
    오늘도 반성 중.
  4. 0. 어제 브루클린 덤보와 맨하탄 미드타운에서 이번 CES 2026 때문에 미국에 오셨다가 이제 한국으로 돌아갈 여러 스타트업 대표님들을 만났다. 많은 얘기들을 나누었는데, 그 중 기억나는 몇가지가 있어서 메모
    1. 자신의 약점은 때때로 강점이 될 수 있다.
    2. OverStock.com의 초창기 마케팅 방법과 부트스트래핑에 대해서 어제 얘기를 나눴다.
    3. OverStock.com은 사업 초창기에, 우리를 도와달라는 메시지를 대놓고 고객들에게 보냈다.
    4. 캐주얼한 복장과 해맑아 보이는 젊은 대표의 흑백 사진이 들어간 엽서 크기의 Thank you 카드엔 다음과 같이 적혀있었다. (심지어 깔끔하게 인쇄 된 것도 아니었다. 그냥 프린트를 한 후 1/4로 오린거였는데, 사실 이것 역시 연출이었다.)
    5. (첫 문장은 헤드라인 글자 크기로) "우릴 좀 도와줘! 그럼 우리도 널 도와줄게!" 그리고 그 밑에 부연 설명으로는
    6. "우리는 광고를 하지 않아. 광고를 하면, 그 광고비가 사실 판매가에 추가될수 밖에 없거든. 그러면 우리의 판매가격이 오를거야. 우리의 미션은 '좋은 제품을 좋은 가격에 소비자에게 공급'하는거야. 이걸 해내기 위해 우리는 지금 노력하고 있어. 그렇지만 광고를 안하니 살아남기가 너무 힘들어. 우릴 도와줘. 그럼 우리도 좋은 가격으로 보답할께. 어떻게 우릴 도와줄 수 있냐고? 주변 친구 한 두명에게만 우리를 추천하고 소개해줘. 그것만으로도 우리는 광고를 하지 않아도 되고 좋은 가격을 유지하면서 너희들과 함께 사업을 성장시킬 수 있어!" (정확한 워딩은 기억나지 않지만 이런식이었다.)
    7. 이 전략은 당시에 잘 통했고, OverStock.com은 정말 입소문만으로 초기에 빠르게 성장할 수 있었다. 
    8. 약점이 때로는 강점이 될 수 있다. 
    9. 약점을 어떤 레버리지로 사용하느냐에 따라 전혀 다른 문제가 될 수 있다.
    10. 이런 사례는 사실 굉장히 많다.
    11. 어쩌면 비밀도 조금은 비슷한거 같다. 
    12. 비밀은 공개 하는 순간 더 이상 비밀이 아니게 된다. 때때로 많은 (안좋은) 비밀들을 당사자가 공개적으로 먼저 얘기할 때 더 이상 비밀(=약점)이 아니게 된다.
    13. 그래서일까? 무언가 일이 시작되었던 때를 돌아보면, 스스로의 약점을 정확히 인지하고, 비밀(약점, 부족한 점 등)을 공유할 때가 많았던거 같다.


    덧.
    1. Overstock은 그 후 급성장했고, TV 광고 등을 미전역에 내보내고 있다.
    2. 어떤 성격의 비밀들은 강력한 레버리지를 만들 수 있다. 그리고 때로 조직이나 관계에서 정치적인 헤게모니가 되기도 한다.
    3. 비밀의 가치는 사람마다 다르다.
    4. 약점이 아닌 강점이나 특장점이 되는 비밀은 정말 비밀인 경우가 많더라.
    5. 미국에선 날 좀 도와달란 말은 마법의 말이다. 도와달란 말을 들으면 사람들은 도와준다.
    6. 문화적 차이인데, 미국에선 노숙자에게 음식을 사서 내밀면 누굴 거지로 아냐며 거절하는 경우도 있다. 도와달라고 하지 않는다면 그건 그 사람의 선택의 문제
    7. 그런데 유독 한국 사람들은 도와달라는 말을 잘 못하더라. 이걸 약점이라고 생각해서 그런걸까?


    1. 미국에서 실제 아동부터 성인이 된 후까지 추적 연구한 사례가 있다.
    2. 가난한 집 아이와 중산층 이상의 아이들이 성인이 되었을 때 그들의 삶을 추적 연구한 결과
    3. 가난한 집 아이들 중 계층 이동을 한 사람은 극소수였고, 중산층 이상의 경우는 그 반대의 경우가 소수였다.
    4. 단순히 부모의 경제력과 직업 등이 이런 결과를 가져온거라고 생각할 수 있지만 연구진의 결론엔 다소 반전이 있었다.
    5. 가난한 집 아이들은 어렸을 때 부모에게 도와달란 말(또는 뭘 해달란 말)을 했을 때 거절당하고 외면받기 일수였다.
    6. 학습된 "어짜피 안도와줄꺼야(어짜피 거절할꺼야)"란 마인드셋
    7. 즉 계속된 거절과 포기의 경험은 그들의 학창 시절과 성인이 된 이후에도 크게 작용을 하게 되었다.
    8. 문득, 누군가의 성장과 성공이 오로지 그 사람의 능력 때문인 경우도 있지만, 사실 그렇지 않다.
    9. 도움이 필요할 땐, 도와달라고 하자. 잘 모를 땐, 질문을 하자.
  5. 1. 성공한 제품이나 서비스를 만드는 것은 플라스틱, 금속 혹은 픽셀이 아니다.
    2. 오히려 성공한 제품이나 서비스는 제작자의 친절한 배려와 힘든 선택, 팀의 활력, 조직의 설계, 여러 제약, 전투, 경로의 선택을 지배하는 가치관을 통해 만들어진다.
    3. 결국 모든 훌룡한 제품들은 사람으로부터 나온다.
    4. 기업가들이 인정하기 싫어하는 작은 비밀은, 성공과 실패 사이의 경계가 사람들이 실제 생각하는 것보다 휠씬 더 뚜렷하지 않다는 것이다.
    5. 메시 미들, 혼란스러운 중간 단계는 당신을 성공시킬 수도 있고, 당신을 무너트릴 수도 있다.
    6. 그리고 결국 이러한 경계에서 당신이 어느 쪽에 있느냐는, 당신이 그 사이에 있는 모든 것들을 어떻게 관리했는가에 달려 있다.
    7. 이것은 엄청난 인내, 자기 인식, 장인 정신, 전략적 선택들을 요구한다.
    8. 또한 행운도 요구된다.
    9. 행운은 닥칠 때마다 움켜 쥘 수 있어야 한다.(이건 사실 너무나 유명한 말이다. 행운을 잡는 것도 결국 실력, 또는 행운을 잡으려면 실력이 준비되어 있어야 한다.)
    10. 처음 비핸스를 창업한 후, 우리는 힘든 시절을 겪으며면서 통찰들을 얻었다. 
    11. 그렇게 고난은 우리를 최적화시켰고, 본능은 연마됐으며, 직관도 날카로워졌다.
    12. 이 혼란스러운 중간 단계 여정에서 얻는 이 보물같은 경험들은 어떤 일이 닥치든 더 잘 대처할 수 있게 해줬고, 나의 삶에 커다란 변화를 가져다 줬다.
    - 스콧 벨스키, 어도비 CPO의 혁신 전략
     
    +
     
    성공한 제품 또는 브랜드에서 실제 해당 제품을 개발한 사람, 브랜드 오너, 그리고 그 반대편에 있는 사람들 사이에는 종이 한장 차이의 간격이 있다고 생각한다.
    종이 한장만한 그 경계에서 내가 어떻게 했느냐와 그 작은 결정들과 태도의 총합이 모여, 성공과 실패로 판가름나게 한다.
    나는 이 종이 한장의 차이를 관리의 영역이라고 생각한다. 
    왜냐면, 충분히 내 의지와 관심의 정도에 따라 관리 될 수 있기 때문이다. 다만 어려울 뿐이지.
    엄청난 인내, 장인 정신, 그리고 집요한 디테일, 여러 전략 등이 이에 해당 된다.
    얼핏, 이게 어떻게 종이 한장 차이인거지? 라고 생각할 수 있는데,
    "이 정도는 그냥 넘어가도 되겠지?", "이건 개선하면 좋을꺼 같은데?", "이번 Depoly에 반영하기엔 이미 늦은거 같고, 다음번에 한번 적용해보자." 등등 우리는 매번 선택의 순간에서 쉽고 편한 길을 택한다.
    행운도 준비가 되어 있고 실력이 있을 때 붙잡을 수 있는데, 매번 이렇게 쉽고 편한 길만 걷다보면, 행운을 마주치지 못한다. 설사 운좋게 행운이 찾아와도 붙잡지 못하는 경우도 생긴다.
    제대로 준비만 했다면, 그 기회를 잡을 수 있는데 말이다. (또는 지나친 계산 때문이기도 하다.)
    이런 종이 한장의 차이를 메시 미들이라고 부른다. 이 곳을 지나 올 때 우리가 어떤 태도를 갖는냐가 연속적인 성공과 실패의 차이를 만든다고 생각한다.
    그리고, 이 경험의 축적은 Messy Middle의 경계선을 더 얇게 만든다. - 성공의 경험은 우리를 더 단련시키고 직관은 날카로워지고 이런 경계선에서 어떤 선택들을 해야할지 우리의 본능이 연마되기 때문이다.
    어떤 일이든, 잘 대처하는 사람이 있다. 
    심지어 엄청 안좋은 상황에서조차 더 좋은 상황으로 만드는 경우들을 본다.
    어떤 통찰력은 이 사선을 수없이 뚫고 살아온 사람들에게서 빛나게 나오는게 아닐까? 하는 생각을 해본다.
     
    +
     
    주니어라면, 일에 대한 태도가 이 Messy Middle 속 수많은 결정의 순간에서 (결국) 빛을 발한다.
    시니어라면, 예상되는 Messy Middle은 사실 피해가야 하며, 예상치 못하게 만나는 순간 힘든 선택을 본인 주도로 하는게 좋은거 같다.
    사실 매순간, 매일, 매주 우리는 크고 작은 이 간극에서 오늘도 많은 선택들을 하는거 같다.


    준비된 사람 주변엔 늘 행운이 있다.
  6. 1. 사람들은 퍼거슨 감독이 소셜 미디어를 싫어한다고 생각하지만 오해이다. 그는 새로운 방식이든 올드 스쿨 방식이든 네트워크의 위력을 믿는다.
    2. 자신을 잘 아는 사람들과 얘기를 나누다보면, 어떤 결정을 내리기가 한결 쉬워진다. 그가 최고의 코치와 선수를 영입할 수 있었던 이유도 오랜 기간 그를 알아온 지인들로부터 조언과 의견을 구할 수 있었기 떄문
    3. 하지만 그는 그런 인간 관계를 의도적으로 맺으려고 노력하지 않았다. 
    4. 경력에 도움이 되거나 어떤 이익을 얻을 수 있으리라는 기대로 관계를 맺거나 환심을 사려고 노력하지 않았다.
    5. 사실 좋은 인간 관계는 짧은 시간에 만들어지지 않는다. 
    6. 서로에 대한 태도, 상호작용을 통해 긴 세월을 통해 만들어지고, 그 시작은 사실 편안함이다.
    7. 조직 차원에서 봤을 떄, 모든 구성원이 스스로를 조직의 일부라고 생각하고, 그 조직(또는 공동체)이 그들 모두에게 각별한 관심을 기울인다고 느낄 때, 충성심이 생긴다. 
    8. 그리고 이런 충성심은 굉장히 사소한 일에서부터 시작한다.
    9. 퍼거슨 감독은 유소년 아카데미의 어린 선수들 중 혼자 밥을 먹고 있는 아이가 있으면, 그 옆자리에 가서 앉는다. 
    10. 단순히 그 아이가 혼자라는 느낌을 주지 않으려고
    11. 사람들에게 친절하라는게 아니다. 보호 받는 다는 기분, 소속감을 느낄 수 있도록 해야 한다. 편안함을 줘야 한다.
    12. 예전에 경제가 아주 안좋았을 때 막스앤스펜서가 직원들이 점심을 거르는걸 보고 무료 점심을 제공했었다. (위기의 상황에 구성원들을 도울 줄 알아야 한다.)
    13. 구단에서 은퇴한 사람들도 그들의 전성기가 지났기에 이제 별 도움이 안된다고 생각하고 소홀하게 대접할 수 있다.
    14. 그렇지가 않다. 조직이 그들에게 최선을 다 했고, 그 이후에도 배려와 편의를 봐주면, 그들 역시 좋은 애착을 갖고 은퇴 이후에도 어떻게든 자신이 할 수 있는 도움을 주려고 한다.
    15. 맨체스터 유나이티드는 이를 위해 실제 노력했고, 그래서 지금도 은퇴한 맨체스터 유나이티드의 과거 슈퍼 스타들(누군가에겐 현재도)은 홍보 대사로 활동하고 있다.
    16. 오랜 팬들과의 네트워크를 위해서도 노력했다. 노먼 월리엄스 같은 오랜 팬들을 매주 월요일 금요일 팀 훈련에 초청했고, 퍼거슨은 선수들이 본격적으로 훈련을 시작하기 전 그들과 소소한 잡담을 나누었다.
    17.  2011년 리버풀을 이기고 리그 최다 우승 기록을 세웠을 때 노먼 월리엄스는 선수들 모두에게 일일이 감사와 축하 인사를 했다.
    18. 당시 80대였던 노먼 월리엄스는 맨체스터 유나이티드가 곧 자신의 삶이었고, 지금 돌이켜 보건대 그 해 리그 우승으로 그의 삶 또한 완성되었던거 같다.
    19. 그래서였을까? 노먼은 선수들에게 그 날 "자네들이 내 삶을 이루어주었내."라고 인사했고, 그 날 밤, 그는 세상을 떠났다.
    리딩 - 알렉스 퍼거슨, 마이클 모리츠
     
     
    1. 인간 관계를 맺을 때 의도적으로 맺지 않는다는 퍼거슨의 말은 참 멋진 자세인거 같다.
    2. 요즘 나는 네트워크와 커뮤니티에 대해 많은 생각들을 하고 있다. 퍼거슨의 표현대로 새로운 방식과 올드 스쿨 방식(오프라인 방식 등) 두가지 방식 모두 이런 저런 고민들을 즐겁게 하고 있다.
    3. 책을 읽으며, 의도치 않게 여러 아이디어들을 얻게 되는거 같다.
    4. 이런 생각들은 단순히 온라인 커뮤니티, 인적 네트워크에 국한되는 얘기가 아니라, 회사 즉 조직에 대한 리더쉽과 아이디어와도 연결이 된다.
    5. 최근 들어, 온라인의 여러 커뮤니티에서 활발하게 활동하고 있는데, 이 책을 읽다가, 뜬금없이 회사 내 조직원들 중 소외감을 느끼는 친구는 없을까 하는 생각이 들었다.
    6. 퍼거슨 감독이 유소년 아카데미에서 혼자 점심을 먹는 아이 옆자리에 가서 앉았던 것처럼
    7. 굳이 무슨 대화를 하지 않아도 된다. 그런 동료가 있다면, 그 친구가 혼자라고 느끼지 않게 어떻게 하면 좋을지에 대해 여러가지 생각들을 했다.
    8. 본문의 말 그대로, 조직이나 공동체가 각별한 관심을 기울일 때, 조직에 대한 충성심이 생기고, 그 계기들은 (내 경험에 비추어봐도) 대게 사소한 일에서 시작하니까.
    9. 새로운 사람들에게 친절을 베푸는 것도 좋지만, 이미 내 서클 안에 있는 사람들에게 좀 더 관심을 기울이고 더 많은 친절을 배풀어야겠단 생각도 들었다.
    10. 명심하자. "좋은 인간 관계는 짧은 시간에 만들어지는게 아니다. 상대에 대한 내 태도로부터 시작해서 상호 작용을 통해 긴 세월이 축적되어 만들어지는거고, 그 시작은 편안함이다."
    11. 그런 그의 조언들을 인생 뉴비 때 알았더라면, 얼마나 좋았을까 하는 생각이 든다.
    12. 약간 결은 다르지만 나 역시 연결의 중요성을 새삼 + 부쩍 많이 느끼고 있는 중.
  7. 리드 호프만, 천재 엔지니어, 링크드인의 설립자, 페이팔 공동 창업자, 페이팔 마피아
    1. 바쁘고 주목받는 회사나 개인은 하루에도 수많은 연락을 받는다. 그리고 그 연락의 대부분은 도움 요청 또는 무언가의 제안인 경우가 대부분이다. 오히려 상대방을 위해 할 수 있는 것을 생각해보자. 다른 사람들을 먼저 기꺼이 돕는 선의는 좋은 관계를 만드는 핵심 열쇠다.
    2. 전략은 복잡할 필요가 없다. 전략은 가볍고 심플하게 짜되 행동은 빠르고 민첩해야 한다. 결국 실행이 제일 중요하다.
    3. 모든 약점에는 숨겨진 강점이 있다는걸 인지해라.
    대부분의 사람들은 자신의 약점이나 취약성을 인정하지 않고 제거하려 한다. 그런 약점들 속에 강점이 숨어 있다. 사람들은 자신의 약점을 제거하려다가 장점까지 잃어버리는 경우가 많다. 
    그러니 약점에서 강점을 찾고 그 강점을 더욱 더 강력하게 만들어보자. 그것이 약점이라고 느껴지지 않을 정도로.
    4. 이성적 사고로 방향을 정하고 감정에 속도를 맞추자. 자신이 나아가야 할 방향을 설정할 때는 이성적인 사고가 필요하다. 하지만 방향을 일단 정하고 나면 열정 등 감정을 쏟아 부어야 일에 속도가 붙는다. 그런데 대부분의 사람들은 반대로 행동한다. 감정적으로 방향을 정하고, 이성적으로 빨리 나아가는 방법을 고민한다.
    5. 서로에게 진실을 말하는 관계를 만들자. 성공할수록 듣고 싶은 얘기만 하는 사람을 곁에 두거나 성공하기 위해 누군가에게 아부를 하지 말자. 시간이 지날수록 더 깊어지는 관계를 만들려면 용기를 내서 싫은 소리도 할 수 있는 진실함을 갖춰야 한다. 마음으로 악수하는 그런 관계를 만들자.
    6. 한 사람 또는 한 회사가 성공하기까지 보이지 않는 곳에서 도움을 주는 수많은 사람들이 있다. 그러니 늘 보이지 않는 곳에서 노력하는 그림자 같은 사람들을 존중하고 예의바르게 대하자.
    7. 진정한 파트너십을 만들어라. 인생은 팀플레이다. 당신이 만든(또는 만들) 모든 위대한 것들은 당신 혼자 이룬게 아니다. 많은 사람들과의 협력으로 만들어지는 것이다. 그러니 무슨 일을 하더라도 신뢰할 수 있는 파트너를 계속해서 만들어나가는 것이 가장 심플한 성공의 방법이다.


  8. 아침의 시
    재능이란,
    너의 소설이 출판되고 호평을 받은 후에야
    네가 가지고 있다고
    사람들이 말하는 것이다.
    그 전에 네가 가진 것은
    그들이 보기에
    따분한 망상, 혹은 뜨개질과 다름없는 취미 생활.
    작품이란,
    연극이 무대에 올려지고
    관객의 갈채가 쏟아진 후에야
    네가 이룬 일이다.
    그전에 친구들은 계속해서 묻는다,
    언제 나가서
    일자리를 구할 계획이냐고.
    천재성이란,
    네가 주목받을 만한
    세 번째 시집을 낸 후에야
    너에게 타고났다고
    사람들이 말하는 것이다.
    그때까지 사람들은
    틀어박혀 지낸다고 너를 비난하며
    왜 아기를 갖지 않느냐고 묻거나
    게으름뱅이라고 부른다.
    진정한 작가는
    실제로 글을 쓰는 사람이다.
    재능이란 네가 불을 피운 다음에야
    불을 지피는 데 필요하다고 사람들이 믿는
    마술적인 능력 같은
    환상에 불과할 뿐.
    글쓰기는 그 자체로 치료제이다.
    너는 사랑받기보다
    그것을 더 좋아해야 한다.
    by 마지 피어시 "작가가 되기를 원하는 젊은이에게" 중에서 (류시화 옮김)
    "나는 나의 그림을 꿈꾼다. 그리고 나의 꿈을 그린다. 만약 마음속에서 '넌 그림을 그릴 수 없어'라는 목소리가 들리면, 무슨 수를 써서라도 그림을 그려라. 그러면 그 목소리가 사라질 것이다. 오직 작업을 통해서만 그것이 가능하다." by 빈센트 반 고흐
    "자신이 진정으로 원하는 것을 하는 것, 그것이 간단하고 쉬운 일은 아니지만 그 자체가 치유라는 것을 잊지 말자." by 류시화
    링크 본문(원문이 사라졌다.)에 류시화 시인이 옮긴 마치 피어시의 "작가가 되기를 원하는 젊은이에게" 시 내용처럼
    재능이란 너의 소설이 출판되고 호평을 받은 후에야 네가 가지고 있다고 사람들이 말하는 것.
    작품이란, 연극이 무대에 올려지고 관객의 갈채가 쏟아진 후에야 네가 이룬 일
    천재성이란, 네가 주목받을 만한 세 번째 시집을 낸 후에야 너에게 타고났다고 사람들이 말하는 것
    진정한 작가는 실제로 글을 쓰는 사람이다. 재능이란 네가 불을 피운 다음에야 불을 지피는 데 필요하다고 사람들이 믿는 마술적인 능력 같은 환상에 불과할 뿐.
    사실 옵시디언에 위 글을 읽고 작성한 원래 글은 휠씬 더 개인적인 내용들과 많은 노트들을 함께 연결해두었는데, 너무 개인적인 얘기들이라 해당 부분들은 모두 뺐다.
    이 글은 꼭 글을 쓰는 작가에만 해당 되는 위로가 아니다.
    "무언가 그 결과로 인정 받기 보다, 그 과정 자체를 더 좋아해야만 한다는 조언"
    나는 이런 류(?)의 글을 읽고, 용기를 내고, 위로를 받아야 할 인생을 어느 정도 지나 온 상태이고, 이제는 누군가를 응원 하는 일이 더 많은 삶을 살고 있다.
    근데, 그 시간들과 과정을 먼저 지나 와서 인지, 주변을 보면, (좀 건방지지만) 종종 보이는 경우들이 있는거 같다.
    지금 당장은 상황이 힘들고 어려워 보이지만, (크게) 성공할껄. 친하게 지내야겠는데 응(?!) 이런 느낌이랄까.
    반대의 경우도 마찬가지인거 같다. 
    지금 당장은 잘 나가지만, 오래 못가겠군
    +
    가장 중요한 건 작은 성공(?)에 취하지 않고, 계속 그 무언가를 사랑하고 꾸준하게 그리고 성실하게 하느냐인거 같다.
  9. 1. 사회는 새로운 아이디어를 억누르기 위한 거대한 면역 체계를 가지고 있다. 
    2. 독창적인 아이디어 대해 저항하고, 의혹을 품고, 냉소적이며 압박의 형태로 반응한다.
    3. 이러한 사회 전반의 거대한 면역 체계를 극복하기 위해서는 엄청난 인내가 필요하다.
    4. 이런 저항에 맞서 싸우려면, 열정 그 이상의 것이 요구된다. 
    5. 자신의 아이디어가 결실을 맺는데 필요한 고통을 참아내고 수년에 걸쳐 기꺼이 몰입해야 성공할 수 있다.
    6. 루프 벤처스의 투자자인 더그 클린턴은 창업자들은 최소 5년은 고통에 몰입해야 한다고 주장한다.
    "극단적으로 들릴 수 있겠지만 기업을 설립하는 것은 고통의 롤러코스터를 타는 것과 같다. 당신은 아니오라는 대답을 계속 듣는데 익숙해져야 한다. 이런 거절의 말에 당신의 의지가 꺾여서는 안된다."
    "예상치 못한 직원의 퇴사, 투자자의 거절, 세금과 비용 고지서들, 공동 창업자와의 불화 같은 불가피하게 나타나는 어려운 국면을 견뎌내야 한다."
    "물론 창업자가 이 어려운 시기를 즐길 필요는 없다. 그러나 이런 고통들은 도움이 된다. 일반적으로 사업이 제대로 굴러가고 있다는 것을 보여줄만한 견인력를 갖추는데 적어도 2년은 걸린다."
    "이후에도 사업이 잘 성장하는데 필요한 여러 보호막같은 것까지 갖추는데 또 다시 몇년이 더 걸립니다. 그런 후에야 창업자는 숨을 돌릴 수 있습니다. 물론 그것도 잠시입니다."
    7. 우리가 알고 있고, 좋아하는 기업들 중 일부는 이런 고통의 시기를 견뎌냈고, 극복했다. 유튜브는 원래 데이트 사이트로 시작했지만 사실 거의 망해가고 있었다.
    8. 트위터는 오데오라는 팟캐스팅 네트워크로 시작했지만 성공하지 못했고, 인스타그램은 버븐이라는 사용하기 어려운 체크인 서비스였다.
    9. 인스타그램의 창업자인 케빈 시스트롬은 버븐이 사용하기 어려운 방식이라는 것을 깨달았다. 
    10. 인스타그램은 이 후 극단적으로 단순하게 재설계하고 이런 상황을 해결하기 위한 시도 끝에 나왔다.
    11. 스타트업 혹은 제품팀이 지금까지 해낸 것이 아무것도 없다는 사실을 깨닫고 모든 것을 바꾸기로 결정할 때, 사실상 완전히 처음부터 다시 시작해야 한다는 생각과 함께 잃어버린 세월에 대한 상실감은 영혼이 무너지는 기분을 들게 했었을 것이다.
    12. 그치만, 그는 견뎌내고 극복했고, 인스타그램은 멋지게 성공했다.
    - 어도비 CPO의 혁신 전략, 스콧 벨스키
     
     
    1. 책을 읽으면서 많은 생각과 기시감이 들었다.
    2. 나 역시 예전엔, 그런 수많은 저항과 압박, 의혹을 받았었다. 생각해보니, 작년에도 그런 일이 있었다.
    3. 반대로 나 또한 새로운 아이디어, 독창적인 아이디어들에 의혹을 갖고 압박을 한 적도 많았던거 같다.
    4. 그런데, 두고 보면, 정말 멋지게 성공해내는 사업(사람)들을 본다.
    5. 성공한 후 그 사업을 보면, 의혹이 아닌, 평범한 아이디어로 보일 때가 또 많더라.
    6. 그러면서 생각한게, 너무나 뻔한 얘기지만, 결국 가장 중요한건 실행인거 같다.
    7. 성공은 꾸준한 실행의 결과인거 같다.
    8. 주변에 많은 성공 사례들을 보면, 정말 변변치 못했던 사업이 시간이 지나 반짝 반짝 빛나는 보석으로 탈바꿈되어 있는걸 본다.
    9. 그리고 그 가운데에는 그렇게 만들어 낸 사람들이 있더라.
    10. 모든 저항과 거절, No라는 대답을 묵묵히 견디고 극복한 "엄청난 인내"가 있더라.
    11. 그리고 연쇄적으로 성공을 하는 기업가들을 보면, 사업 초기를 지나 약간의 성과를 냈을 때 취하지 않더라.
    12. 꾸준하게 앞으로 나아가는 것. 넘어져도 앞으로 넘어지는 것. 그리고 일어나서 툭툭 털고, 다시 한 걸음 나아가는 것
    13. 그리고, 그런 대표의 옆엔, 늘 응원하고 조언을 아끼지 않는 좋은 동료와 지인들이 함께하더라.
    14. 그렇기에 어쩌면 버틸 수 있었겠지?
    15. 성장을 위해서는 어쨌든 저항을 겪게 된다. 꼭 사업이 아니어도 그렇다. 개인의 성장을 경험하기 위해서는 우선 Comfort Zone에서 벗어나야 한다. 이게 시작점이다.
  10. 1. 동료중에 일본 출신인 슈퍼 일잘러 A가 있다. 
    2. 언젠가 한번 A에게 어떤식으로 일을 관리하는지 물어본 적이 있었는데, 그 때 그녀가 해준 얘기가 너무 인상적이었다.
    3. A는 할일관리를 위해 어떤 앱도 사용하지 않는다. 여기에서 좀 소름.(A는 20대 후반이다.)
    A의 할일 관리 방법
    3-1. 매일, 매주, 매달, 매년 정해놓고 하는건 아니지만, 해야 할 일들을 몽땅 카드에 적어놓는다.
    3-2. 이렇게 만들어진 카드들은 그래서 생각보다 굉장히 많다. 시시콜콜한 할 일들도 적는다. 누구한테 전화하기, 어디 방문하기 등등.
    3-3. 일과 관련된거 뿐만 아니라, 넷플에서 어떤 드라마 보기 등도 구체적으로 적어 놓는다.
    3-4. 이렇게 적어 놓은 후, 매일 오늘 할 일들을 신중하게 선택한다고 한다. (카드들을 보니, 마치 단어장을 보듯이) 카드 하나 하나 넘겨보면서 신중하게 선택을 하더라.
    3-5. 너무 많은 카드를 고른 경우, 그 카드들 중에서 다시 선택을 한다고 한다.
    3-6. 이 과정에서 재미있는 일이 생긴다. 카드를 고르는게 아니라 빼다보니 남는 카드에서 다시 할 일들을 정하는게 된다.
    카드 선택시, 오늘 해야 할 일을 먼저 고른다기 보다, 오늘은 하기 싫은 일들을 먼저 빼버린다.
    4. 얘기를 들으면서 이게 좀 의미 있어 보였다. 싫은 일들을 지우고 하고 싶은 일을 채우는 과정이랄까? 그런데 아니나 다를까, 이 때 기분이 좋아진다고 한다. 하기 싫은 일을 안한다는 자기 선택이 주는 행복감이랄까?!
    5. 이렇게 하기 싫은 일을 뺄 때(스스로 결정), 큰 행복을 실제 느낀다고 한다.
    6. 그런데 이렇게 빠지는 일들 중 대부분이 넷플릭스 XX 드라마 시작하기 같은 경우가 많다고 한다.
    7. 운동하기 등 같은 것도, 능동적 취사 과정을 거쳐 선택받게 되면 빼먹지 않고 잘 하게 된다고 한다.
    8. 드라마 같은 경우, 소비되는 시간 외에도 다른 에너지도 많이 들어가는거 같고 그래서 아침에 그 날 해야할 일들을 선택할 때, 벌써부터 피로감을 느껴 빼는 경우가 많다고 한다. 물론 엄청 재미있게 본 시리즈의 다음 에피소드나 다음 시즌의 경우는 예외겠지만.
    9. 하고 싶은 일과 해야할 일들의 균형을 맞춰 카드들을 자유롭게 선택하고 선택한 카드들은 출근해서 책상 위 잘 보이는 곳에 펼쳐놓고 일을 시작한다고 한다.
    10. 얘기를 들으면서, 문득, 자기 선택을 통해 해야할 일들을 정할 때 즐거움이 있겠구나란 생각이 들었다.
    11. 반드시 해야 하는 일들이 있다. 회사니까 당연하다. 그 일들 사이에서 내가 하고 싶은 일들을 골라 넣는 방식.
    12. 좋은 아이디어인거 같다.


    나는 이걸 응용해서 헵타베이스에서 활용하기 시작했다.

    1. 헵타베이스에 맵을 우선 만들었다. 
    2. 그리고 온갖 일들을 나 역시 카드로 만들었다.
    3, 그 카드들을 만들면서 위치와 색깔들로 정리를 한다.
    4. 그리고 그 맵에 오늘 해야 할 일, 이번주, 월별 화이트보드를 만들어놨다.
    5. 모든 월별 화이트보드에 카드들을 넣어둘 필요는 없다.
    6. 매일 매일 카드가 늘어난다. 카드는 온갖 것들을 다 만든다. 휴식하기, 게으름 부리기 등도 만들어둔다.
    7. 난 그냥 오늘 해야할 카드 2-3개만을 선택한다. 
    8. 때때로 어떤 카드들은 주기적으로 반복되는 카드가 되더라. 그 카드는 오늘 해야할 일 목록에 약간 터줏대감처럼 자리를 잡는다. 주말엔 잠깐 놓아준다.
    9. 실제 완료된 카드는 다시 색깔을 바꾸고, 완료라는 화이트보드로 옮겨놓는다.
    10. 그리고, 저널을 작성할 때 해당 카드들(테스크들)에 대해 아주 간단하게라도 회고를 한다. 때론, 한줄로 (멘션으로 해당 카드와 저널을 연결할 수 있다.)
    11. 헵타베이스로 이렇게 할일 관리를 할 때 최대 장점은
    하나의 카드가 여러 화이트 보드와 맵에 계속 + 중복되어 활용(포함)될 수 있다는 점이다.
    12. 헵타베이스의 저널 기능을 사용하는 방법은 사람마다 제각각 다르겠지만, 내 경우 이 방식이 너무 좋다. 적어도 하나의 저널을 작성할 때 하나 이상의 카드와 연결하기 위해 노력한다. 연결 되지 않는 저널은 헵타베이스가 아닌 다른 곳에 작성한다. (옵시디언 등)
    13. 즉, 저널을 통해 해당 카드에 대해 회고를 하고, 저널의 캘린더뷰가 아닌 특정 카드들을 다시 리뷰하면서 내가 언제 이 카드와 관련 어떤 일을 했거나 어떤 생각을 가졌는지 살펴보는게 재미있다. 
    14. 어떤 카드는 여러날의 저널과 연결되는데, 이전의 저널 내용을 살펴보면서 어떤 발전을 했고 실수를 줄여나갔는지도 한번에 리뷰할 수 있어서 좋은거 같다.
    15. 헵타베이스의 비주얼 노트 방식의 강점은 적어도 이런식의 구성을 어느 정도 마친 후 빛을 발한다.
    16. 바로 카드와 카드의 연결을 통해 어떤 카드가 어떻게 다른 카드들과 연결되어 사고의 발전, 또는 프로젝트의 발전으로 이어졌는지 나중에 시각화해서 볼 수 있다.
    17. 공유를 통해 발표를 하거나 누군가에게 내 프로세스 또는 내 지식을 빠르게 전달할 수 있는거 같다.
    18. 툴을 무작정 늘리기보다, 잘 쓰는게 중요하다는 생각을 갖고 있다.
    지금은 옵시디언에 캔버스 기능이 추가 되었지만, 헵타베이스만의 활용 방법으로 잘 사용하고 있다.
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    1. 무언가 배우기 위해 가져야 할 가장 중요한 자세는 배우려는 의지이다.
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    3. 이 배우려는 의지는 내 자신에 대한 믿음 보다는 세상에 대한 믿음이다. 모든 곳과 모든 사람에게서 배울 수 있다는 그런 믿음.
    4. 그런데, 이를 가로막는 2가지 장애물이 있다.
    5. 첫째는, 이 배움이 내 커리어 패스에 도움이 될까 하는 생각 - 내 경력에 도움이 될까 하는 잣대로 배움을 선택해버리는 경력 주의
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    +
    고개가 끄덕여지는 기고문이었다.
    1. 나 역시 학교에 다닐 때, 이게 내 인생에 도움이 될까(이걸로 돈 벌이가 될까?) 싶은 과목들이 있었다. 살다보니, 그 때의 그 생각들이 얼마나 오만했는지 깨닫게 되었다.
    2. 단기적으로는 당장 활용할 수 있는 실용적인 내용들과 취직을 위한 전공 과목들이 중요해 보인다.
    3. 그런데, 살다보니, 그 때 중요하다고 생각했던 많은 것들은 그냥 잡기술에 불과하다는걸 깨달았다.
    3-1. 잡기술까지는 아니지만, 이런 걸로는 구심력(=원칙)을 만들 수는 없는거 같다. 위기의 순간에 명확한 비전이나 리더십들은 사실 이런걸로 만들어지지 않는다.
    3-2. 개인적으로 편견도 경계해야 한다고 생각한다. 최근에도 AI에 대해 지인과 얘기하면서 느낀 점인데, 자신이 한 분야에 애착을 가지고 오랜 시간 연구를 해왔을 때, 그 영역을 파괴적 혁신으로 송두리째 바꿀 수 있는 기술에 대해서 (아무리 현명한 사람이라도) 그 가능성을 일축해버리더라. 그런 일은 일어나지 않을껄? 그런데, 이미 일어나고 있다. 편견도 내 취향이 한쪽으로 편협해질수록 강해지는거 같다. 
    3-3. 과거에 한 번도 유사한 사례를 본 적이 없다는 이유로 누군가의 도전을 비웃는 태도는 악의적인 태도를 넘어, 오히려 오만에 가깝습니다. 기억하세요. 상상력의 부재는 경쟁 시장에서 비효율성으로 이어집니다. by 마이클 루이스(빅쇼트, 머니볼 작가이자 저널리스트)
    3-4. 그런데 또 생각해보면, 다양성과 구심력은 양립하기 힘들다. 이 둘 사이에서 적절한 균형점을 찾아내는게 필요한거 같다.
    4. 모든 배움은 사실 연결되어 있다고 지금은 생각한다. 
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    7. 압도적인 앎의 차이가 아닐 경우 그런 날 바라보면서 당시 시니어들은 어떤 생각을 했었을까? 부끄러운 마음이 든다.
    8. 두번째, 벌써 다 알고 있다고 생각하는 나쁜 습관은 특히 이동진 평론가의 문해력 논란 영상을 보면서도 크게 공감했던 내용과 결이 유사하다.
    9. 배움에는 사실 겸손이 필요한거 같다.
    10. 그 겸손에는 누가 맞고 틀리고의 접근이 아닌, 나와 생각이 다른 사람에게서 무언가를 배울 수 있다는 마음 가짐인거 같다.
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    14. 참여는 그녀(Emily)가 자신의 생각과 의견이 중요하다는 것을 깨닫는데 도움을 주게 된다. 
    15. 참여가 어려운건 아니다. 그냥 질문만 해도 된다.
    +
    16. 문득 다부치 나오야가 쓴 확률적 사고의 힘 이라는 책 내용도 떠오른다. "경영자나 부서 리더가 되면, 지금까지 자신의 성공을 만들어온 여러 방식에 강한 자신감을 갖게 된다. 이 때 스스로 경계하지 않으면, 자신과 다른 의견을 그저 다르다고 생각하지 않고, 틀렸다, 뭘 모른다 또는 뒤떨어진 것이라고 생각한다."
  12. 지금 우리는 AI라는 거대한 파도가 들이닥치는 격변의 시기, 그 한가운데 서 있습니다. 세상은 하루가 다르게 변하고, 수많은 기술이 명멸하는 난세(亂世)와도 같습니다. 이 혼란스러운 전장에서 저는 더배러 AI 얼라이언스라는 진영을 통해, 뜻을 함께 할 뛰어난 두 명의 동지를 만났습니다.
    오늘 저희 세 사람은, 단순히 유행을 좇거나 화려한 말잔치에 머무르기 위해서가 아니라, 진짜 ‘쓰임(Use)’이 있는 업(業)을 행하기 위해 이 자리에 섰습니다.
    저희는 ‘머리부터 뛰어드는 사람들’이 되고자 합니다. 얕은 물가에서 발만 담그고 빈둥거리며 관망하지 않겠습니다. 검은 물개처럼, 마치 처음부터 물속에서 태어난 존재들처럼, 이 거대한 기술의 파도 속으로 온몸을 던져 시야에서 멀어질 때까지 힘차게 헤엄쳐 나아가겠습니다.
    저희는 ‘스스로 멍에를 메는 황소’가 되겠습니다. AI 사업은 겉보기엔 화려해 보일지 모르나, 그 본질은 지난한 문제 해결의 과정입니다. 저희는 말만 앞세우는 장군이나 전장의 탈영병이 되지 않겠습니다. 일이 진척되게 하기 위해서라면 진창과 오물 같은 난관 속에서도 안간힘을 쓰고, 마땅히 해야 할 일을 거듭하고 또 거듭하는 우직한 인내심을 갖겠습니다.
    들판에서 나란히 서서 자루를 건네주는 농부들처럼, 저희 셋은 하나 된 리듬으로 움직이겠습니다. 서로의 부족함을 채우고, 식량을 거두거나 불을 꺼야 할 급박한 순간에도 등을 맞대고 함께할 것입니다.
    세상의 많은 AI 서비스들이 흙먼지처럼 부서져 버리기도 합니다. 하지만 저희는 믿습니다. 제대로 해낼 가치가 있는 일은, 말끔하고 분명하며 만족스러운 형태를 갖춘다는 것을 말입니다.
    저희가 만들고자 하는 서비스는 박물관에 전시된 와인을 담던 그리스의 암포라나, 옥수수를 담던 호피족의 항아리처럼 ‘쓰이기 위해 만들어진 것’이어야 합니다. 겉모습만 번지르르한 기술이 아니라, 누군가의 삶에 담겨 갈증을 해소하고 실질적인 도움을 주는 단단한 그릇을 빚어내겠습니다.
    주전자가 담아 나를 물을 갈구하듯, 저희는 자신을 바칠 진정한 일을 갈구해왔습니다. 이제 그 일을 시작하려 합니다.
    가장 치열한 현장 속으로, 가장 실용적인 가치를 향해. 저희의 이 여정이 여러 비즈니스 현장에서 올바른 ‘쓰임’이 되기를 희망하며, 여기 출사표를 던집니다.
  13. #1
    영화에서 악당들이 주인공에게 소중한 무언가를 뺏고는 이런말을 한다. “숨쉬고 살게는 해드릴께…”, “살아 있게는 해드릴께…”
    그런데 이렇게 살아남은 주인공은 그냥 숨만 쉬며 살지 않더라.
    Kings Never Die!
    엄청난 노력으로 눈부신 성장(체력이나, 부, 전투력, 권력, 인맥 등)을 한 후 나중에 시원하게 악당에게 복수를 하곤 한다.
    힘들었던 생존의 가치는 복수의 완성으로 증명된다.
    이야기 전개에 있어 반드시 필요한 장치들이었겠지만, 결과적으로, 악당은 주인공의 성장을 위한 가장 큰 은인이 되는 셈이다. 녀석들이 없었다면, 주인공은 각성하지 못했을테니.
    정말 숨만 쉬고, 하루 하루 그냥 살아만 있었을수도 있었는데, 보통의 주인공은 그렇지가 않더라.
    문득,
    생존,
    위 이야기처럼, 그 의미 그대로의 “생존”만으로는 의미가 없단 생각이 든다.
    절치부심. 그런 생존이 필요하다.

    #2
    뉴욕 첼시에 있는 구글 캠퍼스
    약속이 있어 들렸다가 구글 캠퍼스 바로 앞에 있는 스타벅스에서 우연찮게 아는 스타트업 대표님을 만났다.
    3년만에 본거 같다. 내 주변의 시간이 빠르게 흘렀는지 3년만에 보는건데도 몇달만에 다시 만난 그런 느낌이었다.
    당시에 얘기를 나눴을 때, 개인적으론 크게 흥미를 느끼지 못했던 사업을 하고 계셨다.
    내가 해당 인더스트리에 대한 이해가 전혀 없었기 때문에 그렇게 생각했던거 같다.
    얘기 들으면서 ‘가슴이 두근 두근 뛰면서 재미있겠다. 와 이건 되겠는데!’라는 생각보다는 “음… 흠… 그렇군요…” 하고 듣기만 했던거 같다. 지금 생각해보면, 내 개인적인 흥미보다 그 분야에 대한 무지 때문이었던거 같다.(설명을 하던 그 분의 반짝이던 눈이 아직도 선하다.)
    그 대표님의 사업은 특정 업종의 전문가들을 위한 링크드인 같은 서비스였는데, 해당 업종이 사실상 코로나 팬데믹 때 직격탄을 맞은 곳 중 한 분야라서 무척이나 힘들었을텐데, 그 몇 년를 잘 견뎌내고 지금도 계속 같은 비즈니스 모델로 사업 중이라고 하신다.
    처음 아이디어에 대해 얘기를 들었을 때,
    그 특정 분야의 전문직을 위한 링크드인 같은 서비스가 과연 필요할까?
    어떻게 그들을 네트워킹 할 수 있을까?
    어떻게 수익을 낼 수 있을까?
    광고 모델? 등등
    그 사업이 잘 될 수 있다는 생각보다는 안 될꺼 같은 이유들만 머리속에 떠올랐었고, 얼마 못가 피보팅을 하지 않을까? 또는 (불경스럽게) 망하지 않을까? 라는 생각을 했었다.
    그런데, 코로나와 그 이후 시간들을 잘 견디고 버텨낸거 같다. 당시엔 직원이라 할만한 사람도 몇명 없었는데, 이제 작은 팀 단위로 성장했고, 다른 돈이 되는 일을 하지 않고 오로지 해당 비즈니스 모델만으로 생존했다는 점에서 축하의 인사를 건냈다.(결이 비슷한 유사한 사업 모델로 현재 뉴욕에서 엄청 핫한 회사가 있는데, 이 때 깨달았다. 아 두 사업의 본질이 비슷하구나.)
    그렇게 선채로 커피 한잔을 마시면서, 짧은 시간 동안, 진행 중인 업데이트와 확장에 대해 설명할 때 눈이 또 반짝 반짝 빛난다. 열정이 느껴졌다. 그렇게 ‘정말 일을 재미있게 즐기고 있구나! 부럽다.!’ 하는 생각이 들었다.
    이런 열정에 나는 쉽게 전염되는 타입이라, 함께 이런 저런 얘기를 나누고 내가 무언가 도울 일이 있으면 알려달라는 인사를 마지막으로 헤어졌다.
    집에 오는 길, 차분히 그 대표님의 웹사이트와 앱들을 살펴봤다.
    몇 년전 처음 봤을 때보다, 많이 개선되었드라. 그럼에도 여전히 그래서 어떻게 수익 창출을 할 수 있을까? 하는 생각들이 계속 들었다. "나라면 음… 이렇게 접근해보는건 어떨까?" 이런 상상들을 해보면서...
    스타트업에서 성장은 (가장) 중요하다.
    그런데 그 성장 곡선이 명확하게 보이지 않을 때, 나는 습관적으로 “그럼 어떻게 시장 수요를 만들어 낼 수 있을까?” 또는 “몇가지 핵심 성장 지표 중 어떤 항목에 집중해, 제일 빠르게 개선시킬 수 있을까?” 등등의 고민을 한다.
    때론 이런 내 접근 방법이 많은 사람들을 불편하게 만든다. 그렇다고 아무도 이런 얘기를 안할 수는 없다.
    적어도 이런 불편한 얘기들을 통해, 제한된 초기 리소스를 어디에 집중해야 할지, 조직의 우선 순위는 어떻게 잡아야 할지 등등을 결정할 수 있기 때문이다. 즉 하고 싶은 일들을 덜어내고 정말 해야 할 일에 힘을 모으는...
    여전히 난 오늘 만난 대표님을 응원하고 있지만, 문득 이런 생각이 들었다.
    "생존과 성장은 사실 전혀 다른 건데…" 단순하게 생존할 순 있다. 근데, 시간이 지나도 그냥 살아만 있다면 그건 좋은게 아니다. 아름다운 J커브 곡선의 성장은 못해도, 느리고 더디더라도 꾸준한 성장은 반드시 필요하다. 그래야 주인공이 된다.
    더딘 성장도 성장이다. 그리고 때때로, 사람도, 사업도… 그 더딘 성장의 지루함을 이겨내고 점프하는 경우가 많다.

    (거기에 많은 시간을 들였다는 이유만으로 실수에 집착하지 마세요.)
    많은 경우, 포기는 보낸 시간에 비례해 어렵기 마련이다.
    이는 협상에서도 마찬가지다.
    거래 당사가간 많은 시간과 공을 들여 협상을 했을 때, 협상 자체가 결렬되기는 쉽지 않다.
    사람들은 거기에 쓴 시간을 의미있는 시간으로 만드려는 경향이 있다.
    가령 많은 시간을 들여 무언가를 했지만, 성과가 안나올 때, 덮기란 쉽지 않다. 아쉬움일까? 그래서 탁월한 세일즈맨들은 (불가능해 보이는 딜을 따내기 위해) 고객의 시간을 최대한 많이 뺏으려고 한다.
    협상 상대방에게 이 계약을 위해 지금까지 검토한 시간을 리셋한다는건 정말 강력한 압박을 준다.
    응원 가득 + 성장에 대한 아이디어를 담아 대표님께 메일을 썼다.
    그 대표님이 몇해 동안 집중한 시장에서 얻은 경험과 연구 등은 분명, 남들보다 뛰어난 통찰력을 가질 수 있다.
    그런데 때때로, 한 곳만 뚫어져라 노려봤을 때 그 주변이 안보이는 것 처럼, 약간만 고개를 돌려도 의미있는 성장을 만들어 낼 수 있는 많은게 이미 준비 된 경우가 많다.
    퇴근하는 기차 안에서 노트북을 꺼내 메일을 보내고, 괜한 오지랖인가 싶은 생각에 또 마음이 불편했는데, 바로 회신이 왔다.
    "메일 고맙다, 검토해보겠다. 괜찮은 아이디어다." 이런 답장이 아니라, "지금 바로 해당 기능을 만들어서 보내줄테니 이번 주말 동안에 테스트를 해달라."는 내용이었다.
    알겠다고, 답장을 보내면서… 문득…
    “그래 몇 년 동안, 어쩌면 그냥 숨만 붙어 살아있었던게 아니었을지 몰라” 라는 생각이 들었다.
    이 글에 있는, "무언가 그 결과로 인정 받기 보다, 그 과정 자체를 더 좋아해야 한다."는 그 말이 떠올랐다.
    이런 실행력이라면, 다음 몇달 뒤가 너무 기대된다.

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