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Key

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Blog Entries posted by Key

  1. 감독과 편집 책임자, 촬영 감독은 매일 아침 모여서 전날 찍은 것을 분석하면서 만족스러운 부분과 고쳐야 할 점을 파악하고 그 때 그 때 촬영에 반영한다. 이를 영화 업계에서는 데일리스(Dailies)라고 부르는데, 위대한 감독들은 스탭들과 데일리스를 리븋하고 분석하면서 머릿속에 그리고 있었던 비전과 최종 완성물을 매칭하면서 다양한 개선과 미세한 의사 결정들을 조절할 수 있게 된다.
    저메키스 감독은 백투더퓨처에서 영화 초반 촬영을 마친 상태에서 데일리스 분석을 통해 촬영되고 있는 영상에서 자신이 상상하고 원했던 주인공의 컨셉이 지금 주연과 맞지 않다는걸 깨닫고 마이클 J 폭스로 전격 변경했다.
    마찬가지로 스포츠 감독인 하보는 경기 영상을 보는데 하루에 6시간을 넘게 투자했다. 전략적 사고에 뛰어난 하보 감독은 미래를 준비하려면 과거 경기에서 배우는 것이 무엇보다 중요하다고 믿고 있었다.
    - 역설계, 론 프리드먼


    1. 해당 챕터에 나온 영화 촬영 현장의 데일리스라고 불리는 회고 과정에 대한 이야기를 읽을 때 무척 흥미로웠다.
    2. 개인적으로 영화는 사업과 비슷하단 생각을 한다.
    3. 영화는 돋보이는 배우뿐만 아니라 수많은 전문 인력들(촬영, 오디오, 각 분야별 스탭, 감독, 조감독, 음악 감독, 세트, 디자인, 각본, 대본 등등)이 모여 감독이 원하는 연출과 한 Scene을 공들여 촬영해 완성된 한 편의 영화 제작이라는 공동의 목표를 향해 달려가는 팀플레이이다. 사업도 비슷하다.
    4. 이런 매일 매일의 과정을 거쳐 하나의 작품(영화)이 만들어진다.
    5. 데일리스라는 회고 과정이 (어쩌면 당연한거겠지만) 있고, 그 매일 매일의 회고 과정이 우리가 하는 회고 과정(사업, 팀단위 프로젝트, 개인적인 토이 프로젝트 등등)에도 참고하고 적용해봐야겠단 생각을 해본다.
    6. 회고는 머릿속에 그린 비전과 최종 완성물을 매일 매일 일치시킬 결정을 내릴 수 있게 한다.
  2. 1. 매일 글을 쓰세요. 짧게 쓰든, 푹 빠져 정신없이 쓰든, 서툴게 쓰든, 상관없어요. 매일 글쓰기 시간을 따로 확보하고 그저 쓰면 됩니다.
    2. 다양한 글을 읽으세요. 좋은 작가는 좋은 독자이기도 합니다. 다양한 글을 읽고 마음을 움직이는 이야기를 찾아보세요.
    3. 머리가 상쾌하고 활력이 넘칠 때 글을 쓰세요. 이른 아침이든, 늦은 밤이든 운동한 다음이든 상관없어요.
    4. 자신이 꼼꼼한 계획가인지, 달리는 경주마인지를 파악하세요.
    4-1. 계획가 스타일은 플롯을 먼저 짭니다. 스토리에 무슨 일이 펼쳐질지 계획을 먼저 하고 글을 쓰죠.
    4-2. 반면에 경주마 스타일은 계획없이 앉자마자 글을 써내려 갑니다. 스토리가 스스로 그 모습을 드러낼 것이고 글을 읽는 독자에게 필요한 모든 요소가 글을 쓰는 과정에서 자연스럽게 나오리라 믿습니다. 그래서 경주마 스타일은 자유로운 흐름을 추구하고 조금 즉흥적인 편입니다.
    4-3. 두 경우 모두 좋은 스토리를 씁니다. 그러니 자신의 성향을 먼저 파악해보고 글을 써보세요. 양쪽 성향을 모두 개발하면 휠씬 도움이 됩니다.
    5. 빠르게 몰입해서 쓰는 연습을 하세요. 사람들이 집중하는 시간은 매우 짧아요. 그러니 어떤 글을 쓰든, 연설문이든, 소설이든, 스토리든 가능한 전개를 빠르게 진행하세요.
    6. 감정적 순간을 만들어보세요. 모든 방법을 동원해 독자의 감정을 건드려야 해요. 감동을 강요하고 억지로 독자를 감동시키려고 하지 마세요.
    7. 다시 쓰기를 하세요. 소설가 로얄드 딜은 "소설 집필이 거의 끝날 즈음 첫 부분을 다시 읽으면 최소한 150번은 고쳐 씁니다. 저는 제 능숙함과 속도를 늘 의심합니다. 좋은 글쓰기는 본질적으로 리라이팅을 하는 겁니다. 저는 확신합니다."
    - 픽사 스토리 텔링, 매튜 룬


     

    1. 이 책을 읽으면서 많은 메모를 했다. 
    2. 매일 글을 써보자라고 마음 먹게 해준 것도 이 책이었다.
    3. 소설가 로얄드 딜의 확신은 파친코의 이민진 작가 인터뷰에서도 느꼈던 부분이다. 실제 마인드 셋을 주제로 40~50 페이지 분량의 글을 경주마 스타일로 쓴 후 계속 고치고 있는데, 도무지 탈고할 엄두가 안난다. 
    4. 내 생각을 온전히 긴 글로 풀어내는건 여전히 어렵다. 
    5. 그래도 성실하게 글을 쓰다보면, 언젠가 지금 잘 하는 일들처럼, 조금은 편하게 내가 하고 싶은 얘기들을 잘 쓸 수 있게 되지 않을까?
    6. 역설계 책에서 나왔던 이 시대에 가장 영향력 있는 논픽션 작가로 불리는 말콤 글래드웰의 조언도 좋았다. 
    "여러가지 아이디어와 내러티브를 섞어야겠다고 생각했어요. 그 외에는 그 많은 글자 수를 채울 수 있는 뾰족한 수가 없었어요. 처음엔 6000단어 정도의 긴 글을 강요하는 뉴요커의 기준에 맞는 글을 써낼 자신감이 전혀 없었어요."
    그는 연습했고, 나름의 차선책을 선택했다. 결국 그 과정에서 탁월하고 혁신적인 결과물들이 만들어졌다.
    7. 글래드웰의 "다윗과 골리앗" 내용도 좋다.
    "강점과 약점을 겉으로 보이는 것만으로 판단할 순 없다. 강점처럼 보이는 것이 실제로 약점이 되고, 약점처럼 보이는 것이 실제로 강점이 되는 경우가 많다."

  3. 알렉스 퍼거슨에게 글쓰기란

    생각 · Key · 04/13/2026 06:11 PM

    1. 당신의 글을 읽는 독자들은 분명한 사실에 대한 지루한 설명을 좋아하지 않는다. 
    2. (당연하겠지만) 독자들은 색다르고 예상치 못한 이야기를 원한다.
    3. 애버딘 감독 시절, 나는 첫번째 책 "북쪽의 빛"을 출간했다. 솔직히 말하면 출판을 통해 수입의 일부를 보전하려는 목적도 있었지만 애버딘 시절에 대한 자세한 이야기를 전하고 싶은 마음이 컸고, 특히 1985년 리그 우승이 그 계기가 되었다.
    4. 정말 정성을 많이 쏟았던 책은 맨체스터 유나이티드에서 트레블을 달성하고, 1999년에 내 놓은 "인생 경영" 이었다. 이 책을 위해 "휴 맥킬바나"와 손을 잡았다. 그와의 공동 작업은 희열을 느낄 만큼 멋진 경험이었다.(부럽)
    5. 당시는 내 인생에서 가장 바쁜 시기였지만, 나는 시간이 날 때마다 생각과 기억을 틈틈히 글로 썼다.
    6. 그리고 아주 다양한 형태의 종이 뭉치들로 이루어진 20만 단어의 원고를 맥킬바니에게 전달했다. 
    7. 맥킬바니는 내 글들을 정리하고 멋진 문장으로 다듬어 주었다.
    8. 무엇보다 어린 시절을 다시 떠올리고 내가 자랐던 환경과 배경을 돌이켜볼 수 있어서 큰 기쁨과 위안을 느꼈다.
    9. 내가 썼던 글들 중 가장 의미있었던 글들은 사무실로 끊임없이 쏟아져 들어왔던 각종 서신들에 대한 답변이었다.
    10. 내가 감독으로 있었던 세월의 대부분은 이메일이나 문자메시지가 없던 시절이었다.
    11. 나는 그래서 다 카드나 편지 형태로 답변을 썼다.
    12. 맨체스터 유나이티드를 이끌어가는 사람에 대한 사람들의 기대를 저버리지 않기 위해, 나는 시기에 맞게 위로나 축하 편지 혹은 구단에 보내준 제안에 대한 감사의 답변을 보내야 한다고 느꼈다.
    13. 게다가 매년 2천통의 크리스마스 카드를 보냈다. 흑자는 이렇게 생각할지도 모른다. 차라리 자선 단체에 기부를 하지라고.
    14. 그러나 카드를 보낸 이유는 내가 항상 그들을 마음속에 기억하고 있다는 사실을 전달하기 위해서였다. 그런 이유로 나는 크리스마스 카드를 받는 것도 좋아한다.
    - 리딩, 알렉스 퍼거슨 외


    1. 책을 읽는 나를 보며, 아내도 책을 읽으려 여러번 도전 했었는데 늘 실패하곤 했다. 언젠가 한번 책을 끝까지 읽기가 자기는 너무 힘들단 얘기를 했다. 아내가 읽고 있는 책들을 보니 고개가 끄덕여졌다.
    2. 뻔한 책들, 지루한 책들이 많았다. 아내에게 책을 읽다가 재미가 없으면 그냥 덮고 다른 책을 읽는게 좋다고 얘기했다. 나 역시 그렇다.
    3. 재미없는 안 읽히는 책을 끝까지 붙잡고 있다보면, 그 책은 꾸역 꾸역 다 읽을지언정, 다음 책을 선뜩 붙잡고 읽기 힘든거 같다.
    4. 재미있는 책은 침대에 누워 읽다 잠드는게 아니라 아침까지 읽게 되는 책들이다.
    5. 재미있는 소설들로 글 읽기 연습을 하다보면, 조금 더 난해한 책들을 읽는데 도움이 되는거 같다.
    6. 아내는 지금 나보다 더 많이 책을 읽고 있다.
    7. 아내와 함께 같은 책을 읽고 마치 영화를 보고 얘기를 나누듯 책에 대해 얘기를 나누는 시간이 많아졌다. 참 감사한 경험이다. 
     
     
    1. 가장 바쁜 시기에도 시간이 날 때마다 생각과 기억을 틈틈히 글로 썼다는 부분이 인상 깊었다.
    2. 옵시디언을 주변에 많이 소개하고 왜 우리가 노트를 쓰고 연결하는 과정이 필요한지 설명할 때마다 들었던 얘기 중 하나가, '바쁜데 그걸 언제 할 시간이 있어'였다.
    3. 그런데 (적어도 나보다 몇배는 더 세상 바빴을) 알렉스 퍼거슨 감독이 자기 인생에서 가장 바빴던 시기에 그렇게 틈틈히 글을 썼다는 부분에서, 많은 생각을 했다.
    4. 그리고 그는 그 과정에서 큰 기쁨과 위안을 얻었다고 고백한다. 
    5. 분명 글을 쓰는건 의미가 있다.
     
     
    1. 손편지를 받거나 카드를 받으면 예전에 비해 감동이 더 큰거 같다.
    2. 내 어머님은 아직도 날 위해 멋진 필체로 아들에게 편지를 써주고 계신다. 꼭 무슨 날이 아닌데도 손카드를 써서 보내는 지인들도 있다.
    3. 나도 이걸 해봐야겠단 생각을 했다. 소중한 분들에게 간단한 카드나, 편지를 더 자주 써보자. 이메일 말고.
  4. 1. 상징은 이성을 위한 도구다. 최초에 석기라는 무기와 도구들이 우리 조상들에게 힘을 준 것처럼, 상징은 지적 능력을 강화한다.
    2. 상징은 3가지 방식으로 지적 능력을 확장하는데
    2-1. 상징은 세상을 묘사하고 이해하게 돕는다. 악보없는 음악은 있을 수 없고, 십자가 없는 기독교는 상상할 수 없다.
    2-2. 상징은 생각을 조직화해준다. 그래서 세상을 바꾸려 할 때 상징이 필요하다. 화학자가 구조식을 이리저리 활용해서 새로운 약품을 만들어 내듯이
    2-3. 상징은 조화로운 공동 생활을 위해서 필요하다. 사회가 복잡할수록 모든 사회 구성원이 그 의미를 아는 기호나 이름 등이 더 많이 필요하다. 그래야 낮선 사람과 의사소통할 수 있고 현대 사회의 (대표적인) 상징물 중 하나인 돈을 매개로 상품과 노동력을 교환할 수 있다. 축구팀의 유니폼 색깔은 팬들을 하나의 공동체로 묶어준다.
    3. 미국의 이론가, 낸시 에이킨은 예술이 원래는 생존에 필수적이었다고 주장한다. 예술은 상징을 만들어 인간 무리를 생존에 유리하게 하며 그 상징을 통해 서로 뭉치게 만든다.
    4. 더 많은 사람들이 커뮤니티에 참여 할 수록 그래서 예술의 비중은 높아진다. 색칠된 조개껍데기는 단순히 석회질 덩어리가 아니라 공동 생활의 표식이 된다.
    5. 영국의 고고학자 마크 토머스는 아프리카 남부 블룸보스 동굴에서 발굴된 장신구들과 유물들이 인구가 급증하던 시대에 생겨난 것을 증명했다.
    6. 사람들이 많아질수록 우리는 더 많은 상징을 필요로 한다. 
    7. 이처럼 상징은 신화를 만들고 사람들을 모으고 결집시킨다. 
    8. 호주 원주민들은 이웃과 자신을 구분하기 위해 예술을 활용했고 다양한 상징들을 만들어 냈다.
    9. 사람들은 단합하고, 또 구분 짓기 위해 상징을 만들어낸다.
    - 창조적 사고의 놀라운 역사, 슈테판 클라인


    1. 상징은 현대 커뮤니티 개발 이론에 여전히 유효하다.
    2. 그리고 상징과 함께 스토리 역시 중요하다.
    3. 이는 자발적인 정보 공유를 통해 인터넷이 폭발적으로 발전했던 역사에서 가장 중요한 몇몇 축들 중 하나이다.
    4. 마찬가지로 현대 인터넷 커뮤니티 이론도 이와 크게 다르지 않다.
    5. 성공적인 커뮤니티를 만들어 내기 위해서는 여러가지 준비해야할 장치들이 있다.
    6. 여기엔 개인의 성공 공식과 일정 부분 유사한 지점들도 있다. 
    7. 가족이 외딴 곳에 살 때 가족 구성원과 나를 구분할 상징은 필요치 않다.
    8. 그렇지만 사람들이 모이고, 연결되기 위해서는 반드시 상징들이 필요하다. 상징은 커뮤니티 이름이 될 수도 있고 이름이 적힌 후드티도 될 수 있다. 꼭 거창할 필요는 없다.
    9. 상징이 공유될 때, 그 커뮤니티의 힘은 폭발적으로 성장하게 된다.
  5. 1. 상대가 진심으로 피드백을 구할 때, 솔직하게 얘기해 주자. 때론 부정적인 내용의 피드백일수도 있다. 이럴 땐 예의를 잘 갖춰서 얘기하자.
    2. 조직이나 팀 또는 그룹의 경우 간혹 잊는 경우가 많은데, 모두가 공통의 목적을 향하고 있다는 점. 또한 모두가 동등하다. 이걸 잘 기억하자. 간혹 잘 되고 있는 일에 무언가 현학적이며 레드팀 역활을 해야만 한다고 생각하는 경우도 많은데 그러지 말자. 잘 되는 일은 잘 된다. 또 자신의 기분이 좀 좋아지려고 목적과 동등함을 잊고 비판을 하는 경우가 있다. 그러지 말자.
    3. 적절한 타이밍은 무엇보다 중요하다. 따라서 피드백을 주고 받을 그 적절한 타이밍을 놓치지 말자. 타이밍을 놓친 피드백은 아무 의미가 없다. 어떤 문제가 더 커지기 전에 바로 잡을 수 있는 적절한 타이밍은 늘 있다. 미루지 말자. 특히 타이밍 리스크가 큰 경우 바로 바로 피드백을 주고 받는게 중요하다.
    4. 피드백의 핵심은 짧고 명확하게 마지막에 다시 한번 더 정리해주는게 좋다. 
    5. 피드백을 주고 받는 과정에서 질문을 두려워하지 말자. 질문은 사실 피드백을 주고 받을 때 더 좋은 해결 방법을 찾게 되는 시작점이 되곤 한다.
    6. 상대의 생각을 재딘하지 말자. 성공할지 실패할지 핀딘하지 말자. 좋은 피드백은 그 아이디어가 실제 성공할 수 있도록 나은 방법을 제안해주는 것으로 충분하다.
    7. 피드백을 주고 받는 사안에 대한 한계를 염두해두자. 예산, 리소스, 시간 등 한계를 고려하지 않은 피드백은 시간 낭비다.
     
     
    요근래 들었던 최고의 칭찬은 "언제나 큰 영감을 줘서 감사하다."라는 통화였다. 
    기분 좋은 친절한 말이었다.
    그리고 하나를 또 배운다.
    어떤 피드백을 주고 받은 후 더 나은 상황으로 나아갔을 때 나는 충분히 그 상대방에게 감사 인사를 했는지.
     
     
    뉴욕에서(아니 전세계에서) 많은 사람들을 (온오프라인으로) 만나면서 10년 넘게 연쇄적인 성공을 이어 나가는 창업가나 10년 넘게 사업을 성공적으로 성장시켜내는 대표님들을 보면서 느낀 한가지 공통 점.
    그들 주변엔 언제나
    - 적절한 타이밍에
    - 솔직하고
    - 예의 바른 태도로
    - 현실적이면서
    - 더 좋은 방법을 찾을 수 있게
    늘 조언해주고 피드백을 해주는 좋은 동료나 선후배들이 있더라. 


  6. 메모
    "저는 이제 현장의 어른이예요. 분위기를 편하게 만들어야 할 나이죠. 야마다 레이지가 쓴 '어른의 의무'에 보면 어른은 불평하지 않고, 자랑하지 않고, 좋은 기분을 유지해야 한다고 되어 있어요." - 배우 류승룡
    조선비즈
    [김지수의 인터스텔라] 류승룡 “천만 영화보다 두 아들과 뽀뽀하며 사는 삶이 성공”
    김지수의 인터스텔라 류승룡 천만 영화보다 두 아들과 뽀뽀하며 사는 삶이 성공 류승룡다움은 균형 장르와 일상의 줄타기 연기는 수학... 희노애락 계산하며 그래프 그려 계획대로 안되도, 계획 세우며 성취감 느껴 나이들수록 아내와 아이들에게 칭찬 받고파 어른이란... 눈치 빠르고 좋은 기분 유지해야
    최근 재미있게 본 서울 자가에 대기업 다니는 김부장에서 열연한 류승룡 배우, 예전부터 좋아했던 배우였기에 이 드라마 시청 후 새로운 노트를 작성하면서 글을 연결하기 위해 옵시디언에서 류승룡 배우를 검색하다가 발견한 몇년 전 메모
    1. 이 인터뷰를 보고 당시에 많은 생각을 했었다.
    2. 어른은 좋은 기분을 유지해야 한다. 는 말에 특히 많은 반성을 했다.
    3. 나는 일을 할 때 (때때로) 극도로 예민해지곤 할 때가 있다. 그럴 때면, 미리 아내와 아이들에게 그리고 동료들에게 양해를 구한다.
    4. '컨디션이 안좋거나, 뭔가 기분 나쁜 일이 있는게 아니라고. 그냥 무언가 생각할게 많은 상태인거라고...'
    5, 어쩌면, 이렇게 말을 함으로써, '무슨 일 있는거 아니니 걱정하지 않아도 된다.'라는 신호를 줬던거 같다. 기분 나쁘거나 까칠한거 아냐. 그냥 골똘히 뭘 생각중이야. 이런 메시지.
    6. 그렇게 하루 이틀 고민들을 하다가 해결책을 찾아 일상으로 돌아오곤 했다.
    7, 하지만 이렇게 어떤일에 초집중했을 때, 내 표정이 좀 차갑고 무표정하게 변하는거 같다. ""까칠한 상태" 그리고 이럴 때면, 불러도 대답하지 않는다는 오해를 받곤 했었다.
    8. 의도치 않게, 다른 사람들이 내 눈치를 보게 만들곤 했던거 같다.
    9. 지금 생각해보면, 스스로 이런 상황에서도 상냥한 태도를 견지할 수 있는 인내력이나 노하우가 있었어야 했다.
    10. 류승룡의 '현장의 어른이면 분위기를 편하게 만들어야 할 나이'라는 말을 다시 한번 또 새겨본다.
  7. 1. 성공한 제품이나 서비스를 만드는 것은 플라스틱, 금속 혹은 픽셀이 아니다.
    2. 오히려 성공한 제품이나 서비스는 제작자의 친절한 배려와 힘든 선택, 팀의 활력, 조직의 설계, 여러 제약, 전투, 경로의 선택을 지배하는 가치관을 통해 만들어진다.
    3. 결국 모든 훌룡한 제품들은 사람으로부터 나온다.
    4. 기업가들이 인정하기 싫어하는 작은 비밀은, 성공과 실패 사이의 경계가 사람들이 실제 생각하는 것보다 휠씬 더 뚜렷하지 않다는 것이다.
    5. 메시 미들, 혼란스러운 중간 단계는 당신을 성공시킬 수도 있고, 당신을 무너트릴 수도 있다.
    6. 그리고 결국 이러한 경계에서 당신이 어느 쪽에 있느냐는, 당신이 그 사이에 있는 모든 것들을 어떻게 관리했는가에 달려 있다.
    7. 이것은 엄청난 인내, 자기 인식, 장인 정신, 전략적 선택들을 요구한다.
    8. 또한 행운도 요구된다.
    9. 행운은 닥칠 때마다 움켜 쥘 수 있어야 한다.(이건 사실 너무나 유명한 말이다. 행운을 잡는 것도 결국 실력, 또는 행운을 잡으려면 실력이 준비되어 있어야 한다.)
    10. 처음 비핸스를 창업한 후, 우리는 힘든 시절을 겪으며면서 통찰들을 얻었다. 
    11. 그렇게 고난은 우리를 최적화시켰고, 본능은 연마됐으며, 직관도 날카로워졌다.
    12. 이 혼란스러운 중간 단계 여정에서 얻는 이 보물같은 경험들은 어떤 일이 닥치든 더 잘 대처할 수 있게 해줬고, 나의 삶에 커다란 변화를 가져다 줬다.
    - 스콧 벨스키, 어도비 CPO의 혁신 전략
     
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    성공한 제품 또는 브랜드에서 실제 해당 제품을 개발한 사람, 브랜드 오너, 그리고 그 반대편에 있는 사람들 사이에는 종이 한장 차이의 간격이 있다고 생각한다.
    종이 한장만한 그 경계에서 내가 어떻게 했느냐와 그 작은 결정들과 태도의 총합이 모여, 성공과 실패로 판가름나게 한다.
    나는 이 종이 한장의 차이를 관리의 영역이라고 생각한다. 
    왜냐면, 충분히 내 의지와 관심의 정도에 따라 관리 될 수 있기 때문이다. 다만 어려울 뿐이지.
    엄청난 인내, 장인 정신, 그리고 집요한 디테일, 여러 전략 등이 이에 해당 된다.
    얼핏, 이게 어떻게 종이 한장 차이인거지? 라고 생각할 수 있는데,
    "이 정도는 그냥 넘어가도 되겠지?", "이건 개선하면 좋을꺼 같은데?", "이번 Depoly에 반영하기엔 이미 늦은거 같고, 다음번에 한번 적용해보자." 등등 우리는 매번 선택의 순간에서 쉽고 편한 길을 택한다.
    행운도 준비가 되어 있고 실력이 있을 때 붙잡을 수 있는데, 매번 이렇게 쉽고 편한 길만 걷다보면, 행운을 마주치지 못한다. 설사 운좋게 행운이 찾아와도 붙잡지 못하는 경우도 생긴다.
    제대로 준비만 했다면, 그 기회를 잡을 수 있는데 말이다. (또는 지나친 계산 때문이기도 하다.)
    이런 종이 한장의 차이를 메시 미들이라고 부른다. 이 곳을 지나 올 때 우리가 어떤 태도를 갖는냐가 연속적인 성공과 실패의 차이를 만든다고 생각한다.
    그리고, 이 경험의 축적은 Messy Middle의 경계선을 더 얇게 만든다. - 성공의 경험은 우리를 더 단련시키고 직관은 날카로워지고 이런 경계선에서 어떤 선택들을 해야할지 우리의 본능이 연마되기 때문이다.
    어떤 일이든, 잘 대처하는 사람이 있다. 
    심지어 엄청 안좋은 상황에서조차 더 좋은 상황으로 만드는 경우들을 본다.
    어떤 통찰력은 이 사선을 수없이 뚫고 살아온 사람들에게서 빛나게 나오는게 아닐까? 하는 생각을 해본다.
     
    +
     
    주니어라면, 일에 대한 태도가 이 Messy Middle 속 수많은 결정의 순간에서 (결국) 빛을 발한다.
    시니어라면, 예상되는 Messy Middle은 사실 피해가야 하며, 예상치 못하게 만나는 순간 힘든 선택을 본인 주도로 하는게 좋은거 같다.
    사실 매순간, 매일, 매주 우리는 크고 작은 이 간극에서 오늘도 많은 선택들을 하는거 같다.


    준비된 사람 주변엔 늘 행운이 있다.
  8. 1. 발전하려면 분투의 과정이 필요하다.
    2. 일터에서 성장이 어려운 이유
    2-1. 조직에서는 실수나 실패에 따르는 대가가 크다.
    2-2. 리스크를 감수할 기회가 대단히 적다. 조직은 직원의 성장이 아니라 효율성(또는 수익)을 추구한다.
    2-3. 단순한 반복만으로는 성장과 발전이 이루어지지 않는다. (대부분 직장에서 일을 하는 태도가 그렇다.)
    2-4. 지속적이고 상세하며 즉각적인 피드백의 부재
    3. 리스크를 감수하되 최소화하는 법을 알아야 한다.
     
     
    1. 직장에서 동료들과 얘기하면서 많은걸 배우게 된다.
    2. 개인적으로 내가 이제 이룰 수 있는 성취의 크기보다, 젊은 친구들을 도와 그들이 이룰 성취를 더 크게 만들 수 있게 도와야 하는 나이
    3. 그들을 주인공으로 만드는데 훌룡한 조연의 역활을 해야 한다고 생각하며 살고 있다. (낄끼빠빠)
    3-1. 떠오르는 에피소드

    몇년 전, 3D 디자이너인 직원이 어느 날 자랑을 한다. "자기가 만든 게임 아이템을 3D NFT를 마켓에 올렸는데, 지금 얼마인지 아냐고?"
    무슨 시덥잖아 보이는 화염속 칼이었는데, 처음 내게 자랑했을 때 가격이 $2,500불 정도였다. 그리고 불과 2~3주 뒤에 "그 때 그 NFT가 지금 얼마인지 아냐고?" 또 얘길 했을 때, 가격은 이미 $10,000불이 넘은 상태였다.
    조직은 많은 분야별 전문 경험을 지닌 전문가가 있다. 또 리소스를 가지고 있다. 우리는 빠르게 그 직원을 도와 NFT 마켓에 진출했다. 구체적으로는 인도의 실력있는 3D 디자인 스튜디오를 찾아 계약을 하고, 외주 + 콜라보 형태로 빠르게 NFT를 만들어 낼 수 있었다. (당시에 내 생각엔 NFT에 대해) Timing Risk가 존재했기 때문에, 회사에서 비용을 투자하더라도 빠르게 진입하고 빠지는게 더 좋아보였다.
    그리고 이는 메이저 크립토 플레이어와 네트워킹을 하게 되는 중요한 계기 중 하나가 되었다. (나는 이 때 전세계 Top 10 거래소 몇 곳 그리고 주목받는 블록체인 스타트업 몇몇 팀들과 인맥을 만들 수 있었다. 이는 이 후 다시 또 다른 콜라보 프로젝트로 연결되는 발판이 되었다.)
    이 직원은 여전히 회사를 잘 다니고 있고, 지금은 자신의 회사를 조직의 도움을 받으면서 힘을 빼고 장기적으로 성장시키는데 집중하고 있다.
    그 때 그 인도회사도 여전히 함께 일하고 있다. 지금은 Fine Jewelry와 럭셔시 시계 제품들의 3D 모델링(웹 등에서 활용하기 위해) 일을 돕고 있다.
    3-2. 사실 이 외에도 더 많은 에피소드들이 있다.
    4. 직원 모두 여전히 회사의 주요 리더면서 자신의 부캐로 사업이든 퍼스널 브랜딩이든 할 수 있도록 독려하고 있다.
    5. 그들의 규율과 자율성을 믿음.
    6. 실력과 동기 유발을 모두 하는 유니콘 같은 동료를 만나게 될 때 리더는 무언가 할 필요 없이 그냥 내버려두면 된다고 생각한다.
    7. 조직이 일부 리스크를 대신 짊어지고 리소스를 제공해줘서 성장에 필요한 간극을 채워줄 때 조직원의 성장과 성공을 가속화할 수 있는거 같다.
    8. 흔히 컨설팅이나 조언을 해달라는 회사들에게는 많은 시간을 들여 조언을 하면서 실제 자신의 가장 가까운 서클안에 있는 조직 구성원(동료)에게 피드백을 제대로 안하는 리더들이 많다.
    9. 난 사실 반대로 해야 한다고 생각한다. 
    10. 우선 조직내 동료들에게 적절한 타이밍에 좋은 피드백을 더 자주 더 많이 해주고 그들의 문제와 고민을 해결해주는게 더 중요하다.
  9. "그래서 제가 틀렸단 겁니까?"
    1. 당사자만 모르고 있었다.
    2. 요 몇년 사이 들었던 가장 멍청한 소리
    3. 무슨 자신감이었을까?
    4. 내가 살면서 알게 된 유일한 진실이 하나 있다면
    내가 (어느 분야나 어떤 업무에 대해) 아는게 많을수록, 모르는게 얼마나 많았는지 알게 된다는 점
    5. 그래서 겸손해야 한다.
    6. 어떤 삶에 대한 태도에 대해서 물어볼 때 그래서 우리는 계속 고민하고 또 생각해봐야 한다.
    7. 어제 맞다고 생각한 내 생각이 오늘은 틀릴 수 있으니.
    8. 어쩌면 예상된 추락이었다.
    9. 보잘 것 없었던 얕은 삶은 한커풀만 벗겨내도 생살이 나오게 된다.
    10. 그 때부터였을까? 주변에서 깊이가 없는 사람들을 멀리했던거 같다.
    11. 꼭 영화나 드라마나 책을 끝까지 다 봐야 결말을 아는게 아니다.
    12. 어떤 경우는 초중반만 봐도 결말을 예상하곤 한다.
    13. 그러니 굳이 시작했다고 끝까지 보려 하지 말자.


    "열심히 하고 있습니다."
    1. 열심히는 사실 기본이다.
    2. 잘 (되게끔) 하는게 중요하다. 특히 당신이 전문가라면.
    3. 어떤 상황에서 이 얘기를 하게 되는 경우 특히 무언가가 잘 안되고 있는 경우
    4. 이 말은 거짓인 경우가 많다. 또는 전문가가 아니거나.
    5. 우리는 성장하면서 스스로의 기준이 높아지기 마련이다. 무대가 달라지니.
    6. 성취의 영역이 아니다.
    7. 사실 정말 이 말을 꾹꾹 참아내는 사람들을 보면 이 말 앞에 한 단어를 애써 지우는 경우가 있다.
    바로 "죽을 만큼"
    8. 이 경우 우리는 서로 말하지 않아도 알 수 있다.
    9. 그래서 단순히 열심히 하고 있습니다. 란 말을 할 때엔 스스로를 살펴야 한다.
    10. 정말? 죽을 만큼? 간절하게?
  10. 함께 읽으면 좋은 글
    "AI 에이전트가 복잡한 현실 세계에서 그들에게 부여된 목표를 제대로 달성하기 위해서는 수많은 여건과 문제들이 (목표를 위한) 새로운 기회들을 압도하지 못하도록 엄격하게 관리해야 한다."

    1. 목표를 달성하고 큰 성과를 내는 경영자와 리더들을 보면, 실행에 대한 계획과 세부 정보들이 구성원들에게 잘 전달되고 공유되어 있는지를 확인한다.
    2. 특히 특정 정보들과 세부 실행 계획에 대해서는 반드시 구성원들에게 피드백을 요구한다.
    3. 이 지점에서 중요한 차이가 발생하는데
    3-1. 훌룡한 경영자와 리더는 세부 실행 계획을 공유할 때, 그와 관련된 "파악된 정보들"과 어떤 정보들이 더 필요한지 구체적으로 함께 알려준다.
    3-2. 그렇지 않은 경영자와 리더는 실제 정보를 레버리지로 사용하려 들고 제대로 공유하지 않는다. 소수의 구성원만이 전체 정보 또는 일부 정보만을 함께 공유 받는다.
    4. MBA 필독 고전 중 하나인, 경영자의 기능(체스터 바너드, 1938년)이라는 책에는 이런 문장이 나온다.
    "조직은 소유나 지배가 아닌 정보에 따라 협력한다."
    5. 그런데, 여전히 많은 경영자 또는 리더들은 여러 정보들과 그 정보의 조직내 전달을 자신의 일이 아니라고 생각하거나 또는 조직내 정치적인 레버리지로 사용하려고 한다.
    6. 성과 차이의 비밀이 나는 이유가 바로 이 지점에 있다고 나는 생각한다.
    7. 조직이 커지면서 커뮤니케이션 리소스는 제곱으로 늘어나게 된다.
    8. 조직원이 3명인 경우는 모든 커뮤니케이션 경우의 수가 6이지만 한명이 늘어 4명이 되면, 경우의 수는 12로 2배가 된다.
    9. 많은 초기 기업들과 스타트업이 고속 성장을 하다가 멈추는 순간이 있는데, 이 때를 들여다보면, 거의 이 커뮤니케이션 리소스 관리 실패인 경우가 많다.
    10. 4번에 얘기한 "조직은 소유나 지배가 아닌 정보에 따라 협력한다." 이 말이 그래서 중요하다.
    11. 나는 이걸 고속 성장의 암초라고 부르곤 했었다.
    12. 자 반대로, 탁월한 성과를 내기 위해서는 경영자나 리더는 늘 어떤 정보가 필요한지 알아내야 하고, 그 정보들을 얻을 수 있도록 지속적으로 정보들을 수집하고 판별해야 한다.
    13. 그렇게 수집되는 정보들은 다시 기회의 탐색이라는 성과를 가져온다. (Market Fit을 찾아가는 과정이 되기도 한다.)
    14. 그리고, 현재 사회 전반의 트랜드와 이슈, 기업 내부와 외부적인 요인들과 결합해서 이 정보들을 어떻게 기회로 전환할 수 있는가? 라는 질문들을 던져야 한다.
    15. 이렇게 선별된 정보들을 계속적으로 (의지를 가지고) 구성원들과 공유해야 한다.
    16. 되는 이유, 안되는 이유 그리고 그것들을 뒷받침해주는 정보들
    17. 정보에 따라 협력한다는 말은, 바로 이 지점에 대한 통찰인거 같다. (구성원들의 동의 없이 피봇팅을 하는 경우 거의 다 실패하더라.)
    18. 적절한 정보가 일관되게 공유되었을 때 구성원들은 하나의 목표를 향해 망설임 없이 나아갈 수 있게 된다.
    19. 이게 꼭 회사에만 적용되는건 아닌거 같다.
    20. 작은 소그룹, 독서 토론 등에도 비슷한 방법으로 적용이 가능하다.
    21. 자 이제 여기에서 경영자, 리더, 구성원을 AI 에이전트로 바꿔보자.
    22. AI 에이전트가 극단적으로 많아지기 시작하면서 흔히 조직의 PM과 AE 들의 역활들도 필요하단걸 깨달았다.
    23. 노이즈가 줄어든 핵심 정보와 목표가 전체 에이전트에게 공유되어야 한다는걸 깨달았다.
    24. 인간 조직보다 용이하더라. 업데이트 된 지침만 추가하면 되니까.
     
     
    1. 같은 정보라도, 그 가치에 대한 평가는 사람마다 완전 다룰 수 있다고 생각했다.
    2. AI 에이전트들도 마찬가지더라.
    2. 내가 리더, 조언자 또는 그냥 구성원이라도, 어떤 정보(뉴스 등)를 접했을 때 그 문맥안에 숨겨진 진짜 의미나 가치를 늘 볼 수 있도록 연습하는게 중요한거 같다.
    3. 가장 좋은 연습 방법은, 독서 토론 같은 방식이 될 수도 있다. 또는 같은 직장내 동료들 또는 선임, 리더들과 함께 얘기를 나눠보는 것이다.
    4. 특정 주제의 단톡방에 가입해 적극적으로 참여하는 것도 (지금 시대에 가장) 좋은 방법이다.
    5. 이걸 그대로 구현해보았다. 개별 수행 목표가 있는 에이전트가 있고 그들을 돕는 코칭 에이전트를 두고 이를 통해 학습된 내용을 상위 에이전트의 피드백 루프를 통해 메모리에 추가하는 방식
    6. 그리고 이번주 실제 현실 세계에 Deploy 될 예정
    7. 결국 사람도 AI도 똑같단 생각
    8. 차이가 있다면, 내 옆자리 동료와 달리 그들은 하루가 다르게 유능해진다는 점?!
    9. 어쩌면 초기 단계를 지나고 나면, 내 판단과 개입을 배제하는게 더 유리하다는 걸 깨달았다.
    10. 핵심 정보와 목표, 그리고 세련된 대응 지침만으로 개별 테스크를 수행하는 에이전트 그룹
    11. 그리고 그 개별 에이전트 그룹을 하나의 단위 조직으로 본다면, 다시 상위 레벨에서는 각 단위 조직의 실수와 배움을 바탕으로 운영 체계를 다듬는 그룹이 필요하다. 인간 조직으로 치면 C레벨에 가까운 역할을 할.
  11. 시간을 돌려 예전(20대쯤)으로 돌아간다면 더 적극적으로 내 자신이 갖고 싶은 태도들
    주말 동안 스타트업 대표님들과 얘기했던 내용의 정리
    웨비나를 할 땐, 서로의 긴장을 풀기 위해 모임의 성격 등에 맞는 노래를 신중하게 골라 함께 듣곤 했는데
    오프라인에선 온라인과 달리 사람들이 집중해서 화면을 안보고 노래도 듣지 않기 때문에, 보통 짧은 영상을 준비해 함께 보곤 한다.
    일요일 오전에 만난 20-30대 젊은 스타트업 대표님들을 위해 준비했던 영상

    "세상에서 가장 부유한 장소가 어디일까?" 아래 영상을 보자.

    사람들은 25살에 죽고 75살에 묻힌다 (1).mp4

    "사람들은 25살에 죽고 75살에 묻힌다."
    벤자민 프랭클린




    1. 좋은 팔로워가 되는 연습을 하자. 
    2. 좋은 팔로워가 먼저 되어야 좋은 리더가 될 수 있다.
    3. 커낵터가 되기 위해 노력하자.
    4. 사람들과 연결 될 수 있는 방법과 기회를 찾아보자. 
    5. 성장은 연결에서 나온다.
    6. 나와 사람들을 연결하는 연습을 하자.
    7. 이 때 마찬가지로 좋은 팔로워가 되는 연습도 함께 하자.
    8. 배움을 멈추지 말자.
    9. 성장하지 못한다면 죽어가고 있다는 뜻이다.
    10. 스스로가 잘 안다고 자만하는 순간, 성장은 멈춘다. 늘 배우자
    11. 좋아하는 일과 잘하는 일의 교차점을 찾아보자.
    12. 그 지점(스윗스팟)을 발견하기 위해 노력하자.
    13. 폭발적인 성장은 열정과 재능이 만났을 떄 이루어진다.
    14. 더 경험 많고 스마트한 멘토를 찾자. 교수님, 선후배, 또는 관심 업계의 실무자든
    15. 우리 모두에겐 사실 경험 많은 사람의 지혜가 필요하다.(나이와 상관없이)
  12. 1. 목표를 달성하는 수많은 경영자들은 수많은 여건과 문제들이 새로운 기회들을 압도하지 못하도록 엄격하게 관리한다.
    2. 많은 기업들의 경영 전략 회의 보고서의 첫페이지를 보면 회사가 겪고 있는 여러가지 핵심 문제 등을 나열하곤 한다.
    3. 그렇지만 목표를 달성하는 조직의 경우, 첫 페이지의 시작은 늘 기회를 먼저 적고, 그 다음에 문제점들을 적는다.
    4. 나는 개인적으로 이게 휠씬 더 현명한 방법이라고 생각한다.
    5. 새로운 직원을 채용할 때도 동일하다.
    6. 목표를 달성하는 리더들은 새로운 직원을 채용할 때 현재 산재된 문제 해결이 아니라, 새로운 기회를 생각하고 뽑는다.
    7. 그리고, 그들은 조직내 최고의 인재들을 문제 해결에 투입하는게 아니라 새로운 기회에 투입한다.
    8. 목표 = 성과라고 했을 때,  현실은 어떠한가? 실제로 높은 성과를 내는 경영자나 팀 리더는 극히 일부에 지나지 않는다.
    9. 그들 개개인의 역량만 놓고 본다면, 고도의 지적 능력을 가지고 있고, 경험도 풍부하며, 지식 수준도 높다. 
    10. 하지만 이런 능력과 목표 달성 능력은 상관 관계가 높지 않다.
    11. 특히 일을 하다보면, 엄청 똑똑한데, 무능한 사람들을 많이 본다. 
    12. 사람들은 '뛰어난 지적 통찰력이 성과로 이어지지 않는다'는 것을 잘 인지하지 못한다.
    13. 사실 지적 통찰력은 매우 체계적인 프로세스를 통해서만 성과로 이어질 수 있는데, 많은 사람들이 이를 간과한다.
    14. 그래서 (당연하겠지만) 모든 조직에서 뛰어난 성과를 내는 사람들을 보면 성실하고 끈기 있는 사람들이 많더라.
    15. 이들은, 매우 똑똑한 사람들이 종종 창의성이라고 불리우는 혼돈과 자유 분방에 빠져 있는 동안, 오히려 거북이처럼 한 발 한 발 나아가 목표 지점에 먼저 도달한다.
    16. 탁월한 성과(=성취)를 내려면 지능, 상상력, 지식이 분명 필요하긴 하다. 
    17. 하지만 결과를 만들기 위해서는 목표 달성 능력이 있어야 한다.
    18. 그리고 목표 달성을 위해 필요한 덕목은 끈기와 성실함이다.
    19. 나는 종종 "될 놈 되더라. 근데, 그게 너인거 같아." 라는 말을 자주 하는데.
    20. 똑똑한 사람이 성실하고 실행력까지 갖추었 때. 그런 분들은 (시간이 얼마나 걸리든 상관없이) 결국 크게 성공하더라.

     
    1. 사실은 이런 결론의 글을 쓰려던게 아니었다.
    2. 조직이든 개인이든, 많은 사람들이 자신이 가진 기회보다 문제들을 먼저 생각하는거 같다.
    3. 문제에는 현재 상황이나 여건에 수많은 안되는 이유들이 포함된다.
    4. 이런 마인드셋은 시작을 망설이게 만드는거 같다. 그렇게 많은 사람들이 Comfort Zone에 머물게 되는거 같다.
    5. 오히려 기회에 집중하는게 휠씬 중요하다.
    6. 그리고 기회에 집중했을 때 내가 가진 여건에서 최선을 다하면 대게는 그 기회를 살릴 수 있더라. 아니 잡을 수 있더라(적어도 발판은 만들 수 있는거 같다.)
    7. 부트스트래핑 - 현재 상황에서 어떻게든 한다.
    8. 아무것도 준비된게 없을 때, 그렇지만 성장과 성공을 꿈꿀 때, 우리에겐 문제보다 기회에 집중하고 부트스트래핑 하는 마인드가 필요한거 같다.
    9. 많은 성공 신화들, 세계적인 기업들, 위대한 사람들의 이야기를 보면 처음은 다 똑같다.
    10. 기회에 집중했고, 그 때 상황에서 어떻게든 해냈다.
  13. 리드 호프만, 천재 엔지니어, 링크드인의 설립자, 페이팔 공동 창업자, 페이팔 마피아
    1. 바쁘고 주목받는 회사나 개인은 하루에도 수많은 연락을 받는다. 그리고 그 연락의 대부분은 도움 요청 또는 무언가의 제안인 경우가 대부분이다. 오히려 상대방을 위해 할 수 있는 것을 생각해보자. 다른 사람들을 먼저 기꺼이 돕는 선의는 좋은 관계를 만드는 핵심 열쇠다.
    2. 전략은 복잡할 필요가 없다. 전략은 가볍고 심플하게 짜되 행동은 빠르고 민첩해야 한다. 결국 실행이 제일 중요하다.
    3. 모든 약점에는 숨겨진 강점이 있다는걸 인지해라.
    대부분의 사람들은 자신의 약점이나 취약성을 인정하지 않고 제거하려 한다. 그런 약점들 속에 강점이 숨어 있다. 사람들은 자신의 약점을 제거하려다가 장점까지 잃어버리는 경우가 많다. 
    그러니 약점에서 강점을 찾고 그 강점을 더욱 더 강력하게 만들어보자. 그것이 약점이라고 느껴지지 않을 정도로.
    4. 이성적 사고로 방향을 정하고 감정에 속도를 맞추자. 자신이 나아가야 할 방향을 설정할 때는 이성적인 사고가 필요하다. 하지만 방향을 일단 정하고 나면 열정 등 감정을 쏟아 부어야 일에 속도가 붙는다. 그런데 대부분의 사람들은 반대로 행동한다. 감정적으로 방향을 정하고, 이성적으로 빨리 나아가는 방법을 고민한다.
    5. 서로에게 진실을 말하는 관계를 만들자. 성공할수록 듣고 싶은 얘기만 하는 사람을 곁에 두거나 성공하기 위해 누군가에게 아부를 하지 말자. 시간이 지날수록 더 깊어지는 관계를 만들려면 용기를 내서 싫은 소리도 할 수 있는 진실함을 갖춰야 한다. 마음으로 악수하는 그런 관계를 만들자.
    6. 한 사람 또는 한 회사가 성공하기까지 보이지 않는 곳에서 도움을 주는 수많은 사람들이 있다. 그러니 늘 보이지 않는 곳에서 노력하는 그림자 같은 사람들을 존중하고 예의바르게 대하자.
    7. 진정한 파트너십을 만들어라. 인생은 팀플레이다. 당신이 만든(또는 만들) 모든 위대한 것들은 당신 혼자 이룬게 아니다. 많은 사람들과의 협력으로 만들어지는 것이다. 그러니 무슨 일을 하더라도 신뢰할 수 있는 파트너를 계속해서 만들어나가는 것이 가장 심플한 성공의 방법이다.


  14. 1. Words are powerful, use them wisely. 말의 힘은 강력하다. 현명하게 사용하자.
    2. People come and go, but the right ones stay. 사람들은 오고 간다. 그러나 누군가는 남는다.
    3. You are doing enough even if it doesn't feel like it. 즐겁지 않아도 우선 충분히 해보자.
    4. Failure is when you don't try. 아무것도 시도하지 않는게 진짜 실패다.
    5. Random acts of kindness make everyone feel better. 친절한 행동은 모든이의 기분을 더 좋게 만든다.
    6. Live for today, not for tomorrow. 내일(미래가)이 아닌, 오늘을 살자.
    7. Never look back, there is nothing there for you 뒤돌아 보지 말자. 거기에는 당신을 위한게 아무것도 없다.
    8. Overthinking kills happiness. 생각을 지나치게 많이 하는 건 행복을 파괴한다.
     
     
    살다보니 그리고 살아보니, 더 보태고 싶은 말들이 떠오른다.
    1. 상처를 주는 말은 시간이 지나도 사라지지 않더라. 마음에 화석처럼 남아버린다. 감정적인 말을 할바엔, 그 자리를 잠깐 피하는게 좋다. 
    2. 사람들은 정말 오고 간다. 스쳐지나가는 사람들에게 집착하지 말고, 남은 사람들에게 최선을 다하자. 주변에 어떤 이는 늘 새로운 사람에게 잘 해준다. 물론 필요한 자세이지만, 남은 사람들에게 소홀하다면 무슨 소용일까? 오래된 친구가 없는 사람들은 사실 같은 문제들이 있더라. 나 역시 밸런스 조절을 위해 늘 노력한다. 오랫동안 남아 있을거 같은 사람도 지나가는 경우가 많다. 아이들에게 설명한 방식으로, 나를 중심으로 동그라미를 여러개 그려보고, 코어(가장 첫번째 동그라미 사람들과의 관계)는 잘 지키고 보호해야 한다.
    3. 익숙하지 않은 모든 것들을 처음 해볼 때, 즐거울리 없다. 원래 그렇다. 그러니 우선 충분히 먼저 해본 후 판단하자. 그런데 많은 사람들이 그렇지가 않더다. 충분히 해보지 않은 상태에서 배움에 대한 편견(별거 아니던데 또는 별거 없던데 같은 마음)을 경계하자.
    4. 무슨 설명이 더 필요할까? 일단 시도하자. 자원이 없어도 혼자 충분히 시도해볼 수 있다. 세상의 멋진 기업들도 처음엔 차고에서 시작했다. 부트스트랩핑, 늘 강조하지만 대부분은 투덜거린다. 투덜거리면서도 하는 사람은 돕는 사람들을 딱 적절한 타이밍에 만나더라. 투덜거리고 아무것도 안하는 사람들은 시간이 지나도 그 자리에 있더라. 
    5. 친절한 마음과 행동은 정말 쉽다. 그리고 이러한 마음가짐이 태도가 되었을 때, 주위에 (좋은) 많은 사람이 모이더라. 
    6. 내일이 아니라 오늘을 살자. 어쩌면, 아직 오지 않은 미래에 오늘을 담보 잡히지 말란 의미일수도 있지만, 그냥 오늘 하루를 최선을 다해 살아라 하고 읽힐 수도 있다. 
    7. 지나간 일은 정말 다시 뒤돌아볼 필요가 없는거 같다. 물론 반성은 해야 한다. 그렇지만 후회하는 삶은 스스로에게 도움이 되지 않는다. 오늘을 살고 앞으로 나아가자. 도망치지 말자.
    8. 왜 나는 똑같은 생각만 할까? 생각(문제)들을 중요하다고 여길수록 우리는 그 생각들에 더 매몰되고 집중하게 되더라. 사실 그렇게 한번 함정에 빠져버리면, 시야는 더 좁아지고 계속 더 매몰되더라. 문제에 빠져서 인생을 낭비하지 말자. 사실 고민, 문제, 걱정들을 날리고 해결하기 위한 아주 간단한 방법이 있다. "생각을 멈추고, 뭐라도 하자."
  15. 1. 누구에게나 인생의 스승이 있다.
    2. 나는 자신의 인생에 스승이 없다는 사람들의 말은 믿지 않는다.
    3. 인간은 홀로 성장할 수 없다. 스승이 없다고 말하는 사람은 이 진실을 부정하는 현실 인식 능력이 떨어지거나 아직 인생의 참 스승을 만나지 못해 성숙할 기회를 얻지 못한 사람이다.
    4. 더 나은 삶을 살아가려면, 마음을 갈고 닦는 인격의 수양이 필요하다. 그리고 더 나은 삶을 살도록 끌어줄 사람을 곁에 두는게 매우 중요하다.
    5. 인생은 수많은 인연이 축적된 결과라고 말해도 좋다.
    6. 이런 운명의 스승을 만나려면 어떻게 해야 할까? 이 역시 전적으로 자신이 어떤 마음 가짐을 지니고 있는지에 따라 좌우된다. 
    7. 곁에 참된 스승이 있어도 그의 조언과 지혜를 받아들일 마음이 없다면 아무런 소용이 없다.
    8. 이와 반대로 누구의 말도 겸허하게 받아들일 마음이 있을 때 인생 또한 더 아름답게 가꿀 수 있게 된다.
    9. 젊은 시절의 나는 뛰어난 재능도, 특별한 기술도 없었다. 하지만 어떤 일이든 진지하게 임했고 최선을 다했다.
    10. 그리고 내가 만난 인연들은 모두 그런 나의 태도와 자세, 즉 마음가짐을 보곤 진심으로 조언을 해주었고, 나 또한 그런 분들과의 만남을 통해 계속 바뀌어갔다.
    11. 그러고 보면, 인생은 참 단순하다. 변함없는 마음으로 끈덕지게 무언가를 해나가다 보면 분명 소중한 인연을 만나게 되더라. 
    12. 그리고 그들의 조언을 들으며 계속 나아가다 보면 삶의 새로운 경지 또한 열기게 되더라.
    왜 리더인가 - 이나모리 가즈오
     

    책을 읽으며 든 생각
    1. 혼자만의 노력으로 더 나은 삶을 살기에는 한계가 있다.
    2. 혼자 마음을 갈고 닦고 인격을 수양해도 그걸로는 부족하다.
    3. 그러한 삶을 살도록 끌어줄 또는 영향을 줄 수 있는 사람이 곁에 있는게 중요한거 같다.
    4. 사실 인생은 시간이란 X축과 만난 인연을 Y축으로 쌓아나간 결과라고 할 수 있다.
    5. 복잡해 보이지만, 사실 전혀 그렇지 않다.
    6. 오히려 단순하다.
    7. 변함없는 마음으로 무언가를 해나가다 보면 분명 그 일에 영향을 주거나 도움을 주는 사람을 만나게 된다.
    8. 그들의 조언을 새기고 또 앞으로 나아가는 것
    9. 그렇게 더 나아지는 것, 그게 인생인거 같다.


    1. 어떤 성공도 혼자서 이룬 경우는 없다.
    2. 간혹 자기 혼자 잘나서 성공했다는 건똥(건방진 똥덩어리)들을 보곤 하는데
    3. 십중팔구 오래가지 못하더라.
    4. 사실 그 성공도 크지 않다.
  16. 1. 지식의 저주가 초래하는 가장 큰 문제는 우리가 전문가에게 배우는 것을 대단히 어렵게 만든다는 점이다.
    2. 경험 많은 전문가가 경험이 없는 비전문가의 입장에서 바라보기 힘들다는 것도 문제지만, 그들이 기술 습득에 걸리는 시간을 과소평가하는 것도 사실 문제다.
    3. 최고의 전문가가 강의를 할 때 성공적인 수행에 필요한 행동 단계에서 세부 사항을 무려 70% 가까이 설명하지 않는 것으로 드러났다. 
    4. 그들은 그 단계들에 대해 거의 생각을 하지 않기 때문이다.
    5. (왜냐면) 성공적인 수행에 필요한 그들의 행동 대부분이 무의식적으로 이루어지기 때문이다. (즉 이게 핵심인데, 당연히 알것이라 생각하고 스킵한다.)
    6. 흥미로운 점
    6-1. 전문가가 평소 자동으로 수행하던 행동을 일부러 의식하면서 집중하기 시작하면 오히려 성과가 떨어지는 경우가 많다. 
    6-2. 스포츠에서는 이런 현상을 초킹(Chocking)이라고 한다. 강한 압박감 자체가 선수의 플레이를 망치는게 아니라 지나치게 많은 생각이 망치게 만든다.
    6-3. 반면 초보자들의 경우 자신의 동작을 다시 생각하면서 기록한 이후 성과가 나아지는 걸 볼 수 있다.
    6-4. 자동화된 (무의식의) 프로세스가 없는 경우에는 일련의 단계를 생각하면서 실행하는 것이 기술 습득에 도움이 된다.
    7. 전문가에게 배우는 것을 어렵게 만드는 마지막 장애물은 무엇일까? 
    8. (그들이 설명하는 방식은 초보자 입장에서 소화하기 힘겨울수밖에 없다.)
    9. 요컨대 전문가는 비전문가와 생각하는 방식이 다르다. 그들은 자신도 의식하지 못하는 지름길을 활용하고 자신이 하는 행동을 깊게 생각하지 않으며, 자신이 아는 것들을 (그걸 배워야 하는 초보자들이) 모르고 있다는 걸 상상도 못한다.
    10. 성공적인 작업에 필요한 행동을 분석해서 말해달라고 하면 그들은 70%를 빼놓고 말한다. 
    11. 그리고 설명해주는 나머지 30%는 대다수 사람들이 조금 힘겨워하거나 또는 아예 이해하기 힘든 언어로 설명한다.
    - 역설계, 론 프리드먼


    요근래 가장 자주하는 고민들
    스스로에게 계속 물어보는 질문들
    (전문가가) 의도하든 간과하든 실제 (비전문가의) 성과로 이어지게 할 (그) 70%에 대한 전달을 어떻게 시스템화할 수 있을까?
  17. 1. 많은 사람을 타깃으로 하는 프로젝트 - 흥행 영화를 제작하거나 성공적인 강연을 하거나 사람들 입맛을 사로잡을 요리를 개발하거나 - 가장 피해야 할 것이 무엇일까?
    2. 참신한 요소를 마구 쏟아 넣는 일이다. 왜일까?
    3. 사람들은 자신이 과감하고 혁신적인 아이디어를 반긴다고 하지만 실제로는 거부하기 때문이다. 이러한 사실은 여러 연구가 보여준다.
    4. 샌디에고 대학교의 사회 심리학자, 제니퍼 뮬러가 창의성에 대해 연구한 결과는 의외의 사실을 보여주는데, 참신하고 기발한 아이디어일수록 사람들에게 거부당할 확률이 높다는 것이다.
    5. 게다가 우리는 창의적인 아이디어만 기피하는게 아니라, 그런 아이디어를 제안한 사람도 곱지 않은 시선으로 바라본다.
    (왜냐하면, 새로운 아이디어들을 제안하는 사람들을 대중을 Comfort Zone에서 Fear Zone으로 이동시키려는 경향이 있기 때문이다.)
    6. 뮬러의 연구에 따르면, 사람들은 창의성이 강한 아이디어를 채택하지 않을뿐만 아니라, 그런 아이디어를 제안하는 이들을 리더로써 부적합하다고 생각하는 경향이 있다.
    7. 어째서 우리는 새로운 것을 받아들이길 꺼려 하는 걸까? 새로운 것은 마음을 불편하게 하고 그런 불편함은 결코 반갑지 않기 때문이다. 이런 경향은 특히 조직에서 두드러지게 나타난다.
    8. 우리는 직장에서 안전하고 확실하다고 느껴지는 아이디어를 휠씬 더 선호한다.(역시 Comfort Zone)
    9. 특히 리더가 의견을 제시할 때는 더욱 그렇다. 기발하고 색다른 접근법을 제안하는 창의적인 리더는 조직 구성원들에게 안정감을 주지 못한다. 
    10. 그런 불확실성은 구성원들이 리더에게 기대하는 안정감이나 확신과는 반대되는 것이다.
    11. 우리 스스로는 참신함을 갈망한다고 믿지만, 실제로 우리가 선호하는 것은 익숙함이다.
    12. 과도한 창의성은 이런 이유로 역효과를 낸다. 그러나 이는 시대를 앞서 갔기 때문에 외면받은 것이 나중에는 큰 성공을 거둔 아이디어는 비즈니스 세계에선 수두룩하다.
    13. 아이디어는 그 자체로 중요한게 아니라, 그것을 받아들이는 소비자들의 수용 능력도 중요하다는 말이다.
    14. 사무용품, 도서, 식료품 등 다양한 상품을 한 시간 이내에 배달하는 아마존의 서비스는 배송 혁신의 대표 사례처럼 보여진다. 하지만 이미 20년 전에 그와 똑같은 서비스를 제공 했지만 결국 파산한 코즈모닷컴이라는 회사가 있었다.
    15. 우버이츠나 도어대시 같은 음식 배달 플랫폼 또한 마찬가지다. 이들의 사업 모델은 1987년에 있었던 테이크아웃 택시라는 회사가 택했던 것과 똑같다. 하지만 테이크아웃 택시 또한 망했다.
    16. 뉴스와 날씨, 교통 정보, 스포츠 경기 결과를 편리하게 확인할 수 있는 애플워치를 생각해보자. 이런 기능을 거의 똑같이 제공했던 마이크로소프트의 스폿워치는 십년 전에 나왔지만 성공하지 못하고 사라졌다.
    17. 이렇듯 (때로는) 어떤 아이디어는 단순히 형편없기 때문에 시장에서 밀려나는 것이 아니다. 오히려 참신함이 약점이 될 때가 있다. 소비자들은 너무 새로운 상품이나 아이디어는 아직 받아들일 준비가 되어 있지 않기 때문이다.
    18. 익숙한 것에 참신한 요소를 살짝 가미해 변화를 주는 것 이를 하버드 경영 대학원의 가림 라카니 교수는 최적의 새로움(Optimal Newness)라고 불렀다.
    - 역설계, 론 프리드먼
     
     
    1. 지나치게 참신한 아이디어가 제반 인프라의 지원 범위를 넘어서기 때문에 실패하는 경우도 많다.
    2. 단순히 아이디어 자체가 너무 지나치게 파격적이어서 실패하는 경우 또한 많다.
    3. 가림 라카니 교수가 제안하는 최적의 새로움이라는 말에 고개가 끄덕여진다.
    4. 그리고 이를 제일 잘 하는 기업이 애플이 아닐까 생각을 해본다.
    5. 애플은 전략적인 느림을 잘 선택하는거 같다.(반대엔 구글이 있는거 같다. 시대를 앞서간 많은 실험적인 프로덕트들이 있었고, 그들은 (내 생각엔) 지나치게 앞섰기 때문에 실패했다.)
    The Google Cemetery
    The Google Cemetery - Dead Google products
    A list of dead google products and services and why they died.(분명 나중에 무덤에서 부활하는 서비스들도 있을 것이다.)
    6. 사실 애플 신제품의 많은 새로운 기능들은 전혀 새로운 것들이 아니다. 경쟁사들이 이미 몇년 전에 제공하던 기능들도 많다.
    7. 그럼에도 애플은 고객들에게 의도된 그리고 제한된 기능들로 충분히 자신들의 제품을 잘 사용할 수 있게 되었을 때, 부가적인 편의 기능들을 제공하는거 같다.
    8. 그렇기에 애플 제품은 따로 무언가를 배우지 않아도(오히려 윈도우를 써보지 않았다면), 바로 적절하게 원하는 결과들을 예상하면서 활용할 수 있는거 같다.
    9. 누군가는 이를 애플의 디테일이라고 부른다.
    10. 나는 완성되지 않은 여러 기술들을 조합 할 수 있을 때까지 그 선택을 늦추는 전략적인 느림이라고 생각을 한다.
    11. 나 역시 많은 부분에 이런 의도된 느림을 노력하고 있다.
    12. beTITAN도 많은걸 준비하고 있지만, 의도적으로 천천히 하나씩 기능들을 오픈하려는 이유랄까.
    화이팅
  18. 1. 과거를 돌아봤을 때, 내 배움과 성장이 멈췄던 시기는, 사업이 그냥 잘 굴러갈 때였다. 속된 말로 무언가를 하지 않아도 돈을 가장 많이 벌었던 이 때, 아이러니하게 내 배움과 성장은 완전히 멈춰 있었다.
    2. 부끄러운 고백이지만, 이 때 정말로, "이렇게 살아도 될까?" 하는 질문을 스스로에게 자주 던지곤 했다. 배움과 성장이 멈춘걸 스스로 제일 잘 알고 있었으니까.
    3. 문득 그렇게 몇년의 시간이 지난 후, 그 편안함속에서 나오기 위해 많이 노력했었다. (생각해보면, 뭔가 강제적인 환경 세팅이 그 때도 도움이 되었다.)
    4. 아마 그 때, 그런 노력이 없었다면, 난 어땠을까?

    위 그림을 먼저 한번 살펴보자.
    1. 성장을 위해서는 위 그림처럼, 편안함에서 불편함 두려움 단계를 지나 배움의 단계를 거쳐야 한다.
    2. 편안함은 말 그대로, 익숙함, 안전함, 통제 가능한 상황들을 의미한다. 여기에 머무는 순간 성장은 멈춘다. 시간이 아무리 많이 지나도.
    3. 이 편안함이 주는 안락함을 벗어나려 할 때 우리는 불편함 두려움 등을 느끼게 된다. 다른 누군가의 말에 영향을 받게 되고, 자신의 상황은 예외적이라고 생각한다. 그러면서 자신감이 떨어진다. 작은 강아지가 크게 짓듯이, 여러 반대되는 의견에 무조건 화부터 내는 경우가 많아진다.
    4. 이 때 스스로를 어떻게 잘 돌아보고 나아가는지가 중요한거 같다.
    5. 안타깝게도, 나이가 들수록 이 다음 단계로 넘어가지 못한다. 이전 글들에서 얘기한 배움과 성장이 멈춘 동년배 선후배 그리고 친구들을 보면서 새삼 느낀다.
    6. 어쩌면 당연한거다. 어른이 될 수록 나이를 먹을수록 컴포트 존을 벗어나기는 어렵다. 이 때쯤이면 사실 정해진 삶의 루틴들이 있기 마련인데, 좋은 루틴들도 있지만, 나쁜 루틴들로 굳어지는 경우도 많고, 잔소리 하는 사람도 거의 사라지기 때문이다. 
    7. 시니컬하거나 현자처럼 굴지만, 사실은 겁먹은 어른이 된다. 이 단계에서 중요한 건 "내가 모르는걸 스스로 알아야 한다."
    8. 배움의 단계로 넘어갔을 때, 사실 모르는걸 배워보고 직접해본다는게 무섭고 두려운거지 결국엔 잘 해내는걸 깨우치게 된다.(우리는 그렇게 녹녹치 않은 학창시절(사회생활)을 견디고 지나왔다.)
    9. 모두에게 배울점이 있다.는 마음 가짐을 갖는 순간, 편안해짐을 느낄 수 있다. 그러면서 새로운 앱의 사용 방법이나 기술 등을 빠르게 응용하고 활용할 수 있다는걸 깨닫게 된다.
    10. 왜냐하면 이전의 많은 경험이 있기 때문이다. 그래서 사실 일정 수준에 오른 사람이 배움을 멈추지 않았을 때 성장 속도는 급격하게 빨라진다. 
    11. 편안함과 두려움이라는 자기 중력을 벗어난 순간 폭발적인 배움과 성장을 경험하는 이유이다.
    12. 배움의 단계에는 도전이 필요하지만, 그 과정에서 얻게 되는 성취감은 크다.
    13. 한번의 배움이 끝이 아닌 불확실함을 받아들이고, 새로운 목표 설정을 스스로 하기 시작할 때 성장의 단계에 진입한다.
    14. 이미 편안함 > 두려움 > 배움의 사이클을 한번 경험했기 때문에, 새로운 목표를 세웠을 때 어떻게 도달해야 할지 알게 된다.
    15. 그 과정이 사실 적당히 스트레스가 있을순 있지만 견디지 못할 수준이 아니란것도 알게 된다.
    16. 이렇게 플라이휠이 만들면, 지속 가능한 성장의 루틴을 만들 수 있다고 생각한다.
    17. 또 이 과정들에서 스택을 쌓을 수 있는게 있다. 이전 사이클들을 통해 지식과 경험의 뭉텅이는 계속 커지게 되는데, Bring resourcefulness 를 통해 통찰력을 얻을 수 있다. 같은 정보를 접해도 해석의 차이가 발생하기 시작한다.
    18. 스타 하는데, 처음부터 베이스 3개 4개 가지고 시작하는 차이
    19. 사실 나이가 들고, 시니어가 되고, 리더가 되고, C-Level에 올랐을 때 이런 자세는 더 필요하다.
    20. 그 어느 때보다 더 빠르게 변하고 진화하는 시대에 살고 있다.
    21. 무턱대고 "그거 안될껄" 이란 생각이 들 떄, Fear Zone에 있는게 아닌지 자문해 본다.
    Bold Thinking
    22. 그러기 위해선 성찰하고, 배우고, 성장해야 한다.

    +
    며칠 전 친한 형이 했던 말, "듣던 것만 듣고 보던 것만 보면 늙은 거야"
    이런 가사가 나온다. 고개가 끄덕여진다.
    Comfort Zone에서 벗어나기 위해 노력하자. 사실 늙는거랑 상관이 없다.
  19. 1. 사회는 새로운 아이디어를 억누르기 위한 거대한 면역 체계를 가지고 있다. 
    2. 독창적인 아이디어 대해 저항하고, 의혹을 품고, 냉소적이며 압박의 형태로 반응한다.
    3. 이러한 사회 전반의 거대한 면역 체계를 극복하기 위해서는 엄청난 인내가 필요하다.
    4. 이런 저항에 맞서 싸우려면, 열정 그 이상의 것이 요구된다. 
    5. 자신의 아이디어가 결실을 맺는데 필요한 고통을 참아내고 수년에 걸쳐 기꺼이 몰입해야 성공할 수 있다.
    6. 루프 벤처스의 투자자인 더그 클린턴은 창업자들은 최소 5년은 고통에 몰입해야 한다고 주장한다.
    "극단적으로 들릴 수 있겠지만 기업을 설립하는 것은 고통의 롤러코스터를 타는 것과 같다. 당신은 아니오라는 대답을 계속 듣는데 익숙해져야 한다. 이런 거절의 말에 당신의 의지가 꺾여서는 안된다."
    "예상치 못한 직원의 퇴사, 투자자의 거절, 세금과 비용 고지서들, 공동 창업자와의 불화 같은 불가피하게 나타나는 어려운 국면을 견뎌내야 한다."
    "물론 창업자가 이 어려운 시기를 즐길 필요는 없다. 그러나 이런 고통들은 도움이 된다. 일반적으로 사업이 제대로 굴러가고 있다는 것을 보여줄만한 견인력를 갖추는데 적어도 2년은 걸린다."
    "이후에도 사업이 잘 성장하는데 필요한 여러 보호막같은 것까지 갖추는데 또 다시 몇년이 더 걸립니다. 그런 후에야 창업자는 숨을 돌릴 수 있습니다. 물론 그것도 잠시입니다."
    7. 우리가 알고 있고, 좋아하는 기업들 중 일부는 이런 고통의 시기를 견뎌냈고, 극복했다. 유튜브는 원래 데이트 사이트로 시작했지만 사실 거의 망해가고 있었다.
    8. 트위터는 오데오라는 팟캐스팅 네트워크로 시작했지만 성공하지 못했고, 인스타그램은 버븐이라는 사용하기 어려운 체크인 서비스였다.
    9. 인스타그램의 창업자인 케빈 시스트롬은 버븐이 사용하기 어려운 방식이라는 것을 깨달았다. 
    10. 인스타그램은 이 후 극단적으로 단순하게 재설계하고 이런 상황을 해결하기 위한 시도 끝에 나왔다.
    11. 스타트업 혹은 제품팀이 지금까지 해낸 것이 아무것도 없다는 사실을 깨닫고 모든 것을 바꾸기로 결정할 때, 사실상 완전히 처음부터 다시 시작해야 한다는 생각과 함께 잃어버린 세월에 대한 상실감은 영혼이 무너지는 기분을 들게 했었을 것이다.
    12. 그치만, 그는 견뎌내고 극복했고, 인스타그램은 멋지게 성공했다.
    - 어도비 CPO의 혁신 전략, 스콧 벨스키
     
     
    1. 책을 읽으면서 많은 생각과 기시감이 들었다.
    2. 나 역시 예전엔, 그런 수많은 저항과 압박, 의혹을 받았었다. 생각해보니, 작년에도 그런 일이 있었다.
    3. 반대로 나 또한 새로운 아이디어, 독창적인 아이디어들에 의혹을 갖고 압박을 한 적도 많았던거 같다.
    4. 그런데, 두고 보면, 정말 멋지게 성공해내는 사업(사람)들을 본다.
    5. 성공한 후 그 사업을 보면, 의혹이 아닌, 평범한 아이디어로 보일 때가 또 많더라.
    6. 그러면서 생각한게, 너무나 뻔한 얘기지만, 결국 가장 중요한건 실행인거 같다.
    7. 성공은 꾸준한 실행의 결과인거 같다.
    8. 주변에 많은 성공 사례들을 보면, 정말 변변치 못했던 사업이 시간이 지나 반짝 반짝 빛나는 보석으로 탈바꿈되어 있는걸 본다.
    9. 그리고 그 가운데에는 그렇게 만들어 낸 사람들이 있더라.
    10. 모든 저항과 거절, No라는 대답을 묵묵히 견디고 극복한 "엄청난 인내"가 있더라.
    11. 그리고 연쇄적으로 성공을 하는 기업가들을 보면, 사업 초기를 지나 약간의 성과를 냈을 때 취하지 않더라.
    12. 꾸준하게 앞으로 나아가는 것. 넘어져도 앞으로 넘어지는 것. 그리고 일어나서 툭툭 털고, 다시 한 걸음 나아가는 것
    13. 그리고, 그런 대표의 옆엔, 늘 응원하고 조언을 아끼지 않는 좋은 동료와 지인들이 함께하더라.
    14. 그렇기에 어쩌면 버틸 수 있었겠지?
    15. 성장을 위해서는 어쨌든 저항을 겪게 된다. 꼭 사업이 아니어도 그렇다. 개인의 성장을 경험하기 위해서는 우선 Comfort Zone에서 벗어나야 한다. 이게 시작점이다.
  20. 1. 모든 연습이 유익한거는 아니다. 오히려 기술을 발전시키려 할 때 연습이 방해가 될 때도 많다. 
    2. 낮은 난이도로 훈련하는 실수를 저지르는 경우에만 그런 것이 아니다. 때로는 실전과 똑같은 상황에서 연습해도 실력이 늘지 않는다. 
    3. 부분적으로 이는 두뇌가 우리에게 불리한 방식으로 작동하기 때문이다.
    4. 많은 연습량의 장점 하나는 시간이 흐르면 특정 행동을 빠르게 자동적으로 할 수 있다는 점이다.
    5. 이런 원리가 내포된 대표적인 활둉이 바로 책 읽기와 운전하기이다.(책도 많이 읽은 사람이 쉽고 빠르게 읽는다. 운전처럼)
    6. 그런데, 자동성은 발전을 가로막을 수 있다.
    7. 자신이 하는 행동에 주의력을 덜 쏟을수록 성과를 높이거나 새로운 기술을 습득하기 어려운 이유가 여기에 있다.
    8. 전문가가 되려면 피드백이 동반된 집중된 연습을 오랜 시간 해야 한다는 1만 시간의 법칙 이론이 있는데, 에릭슨의 1만 시간의 법칙에서도 단순히 1만 시간의 연습량이 중요한게 아니고 연습의 방법과 잘이 중요하다고 강조했다.
    9. 가장 효과적인 연습은, "스스로 약점이라고 여기는 것을 해결"하려고 노력하는 방법이다.
    10. 복잡한 작업을 여러 부분으로 나눈 뒤, 한번에 하나씩 집중하는 방법도 좋다.
    11. 또한 빠른 피드백을 받는 것도 중요하다.
    12. 약점을 고치려고 노력하는 과정은 즐겁지 않고, 스트레스도 받게되고 심지어 어렵기까지 하다. 그러나 실력 향상에는 반드시 필요하다. 
    13. 자동성에 의한 반복의 고리를 깨트릴 수 있기 때문이다.
    14. 단점을 인정하고 해결하려고 노력하다보면, 성과의 도약이 일어날 가능성이 높아진다.
    15. 전문가는 단순한 반복으로 고수의 경지에 이르는 것이 아니다. 그들은 스스로의 약점을 공략해 개선하고 도전적인 목표를 추구하고 자신의 능력을 한계까지 밀어붙인다.
    16. 이를 통해, 만족할만한 수준을 넘어 성과를 낼 수 있고, 자동성(익숙함, 편안함 = 정체)의 지배력에서 빠져나올 수 있다.
    - 역설계, 론 프리드먼


    1. 개인적으로 일을 하는 속도가 빠른편이다. 미라클 모닝을 시작한 후, 그 날 할 일들을 거의 오전 10시 이내에 모두 끝내는거 같다. 심지어 아침 6시 이전에 모두 끝내는 경우도 많은거 같다. 어떻게 이렇게 많은 일들을 빨리 처리할 수 있을까? 생각해본적이 있는데, 내가 내린 결론은 "방해받지 않는 집중의 힘"인거 같다.
    2. 때때로, 너무 이른 시간에 보내진 메일을 받는 사람이 부담스러워할까봐 정해진 시간에 자동으로 보내지는 Send Later 기능들을 사용한다.미
    3. 아직 몇가지 실무적인 일들을 직접 하고, 빨리 + 잘 처리하는 편인데, 생각해보니 내겐 너무나 익숙한 일들이었기 때문인거 같다.


    4. 스스로 약점을 인지하고 있다는 건 굉장한 경쟁력이 될 수 있다. 때론 그 약점을 강점으로 바꾸거나 조금씩 개선해 나갈 수 있기 때문이다.
    5. 그래서 많이 알수록 사람은 더 겸손해진다는 말에 고객가 끄덕여진다. 내가 어디까지 어느정도로 아는지 자기 객관화가 된 사람은 자신이 얼마나 더 모르는지를 (스스로 제일 잘) 알고 있기 때문


    6. 편안하고 익숙함에서 벗어나 많은걸 새롭게 해보려고 노력중인데, 역시 쉽지가 않다. 생각보다 시간이 오래 걸리고 있는데, 익숙하지 않은 것들을 구체화하는건 늘 어려운 일인거 같다. 
    7. 안쓰던 근육을 키우기 위해 운동했을 때, 근육통이 오듯, 작은 도전들과 새로운 배움들은 긍정적인 스트레스로 다가오고 있다.
    8. 분명, 더디긴 해도 내가 발전하고 있는 중이라는 생각을 하게 해준다.


  21. 0. 어제 브루클린 덤보와 맨하탄 미드타운에서 이번 CES 2026 때문에 미국에 오셨다가 이제 한국으로 돌아갈 여러 스타트업 대표님들을 만났다. 많은 얘기들을 나누었는데, 그 중 기억나는 몇가지가 있어서 메모
    1. 자신의 약점은 때때로 강점이 될 수 있다.
    2. OverStock.com의 초창기 마케팅 방법과 부트스트래핑에 대해서 어제 얘기를 나눴다.
    3. OverStock.com은 사업 초창기에, 우리를 도와달라는 메시지를 대놓고 고객들에게 보냈다.
    4. 캐주얼한 복장과 해맑아 보이는 젊은 대표의 흑백 사진이 들어간 엽서 크기의 Thank you 카드엔 다음과 같이 적혀있었다. (심지어 깔끔하게 인쇄 된 것도 아니었다. 그냥 프린트를 한 후 1/4로 오린거였는데, 사실 이것 역시 연출이었다.)
    5. (첫 문장은 헤드라인 글자 크기로) "우릴 좀 도와줘! 그럼 우리도 널 도와줄게!" 그리고 그 밑에 부연 설명으로는
    6. "우리는 광고를 하지 않아. 광고를 하면, 그 광고비가 사실 판매가에 추가될수 밖에 없거든. 그러면 우리의 판매가격이 오를거야. 우리의 미션은 '좋은 제품을 좋은 가격에 소비자에게 공급'하는거야. 이걸 해내기 위해 우리는 지금 노력하고 있어. 그렇지만 광고를 안하니 살아남기가 너무 힘들어. 우릴 도와줘. 그럼 우리도 좋은 가격으로 보답할께. 어떻게 우릴 도와줄 수 있냐고? 주변 친구 한 두명에게만 우리를 추천하고 소개해줘. 그것만으로도 우리는 광고를 하지 않아도 되고 좋은 가격을 유지하면서 너희들과 함께 사업을 성장시킬 수 있어!" (정확한 워딩은 기억나지 않지만 이런식이었다.)
    7. 이 전략은 당시에 잘 통했고, OverStock.com은 정말 입소문만으로 초기에 빠르게 성장할 수 있었다. 
    8. 약점이 때로는 강점이 될 수 있다. 
    9. 약점을 어떤 레버리지로 사용하느냐에 따라 전혀 다른 문제가 될 수 있다.
    10. 이런 사례는 사실 굉장히 많다.
    11. 어쩌면 비밀도 조금은 비슷한거 같다. 
    12. 비밀은 공개 하는 순간 더 이상 비밀이 아니게 된다. 때때로 많은 (안좋은) 비밀들을 당사자가 공개적으로 먼저 얘기할 때 더 이상 비밀(=약점)이 아니게 된다.
    13. 그래서일까? 무언가 일이 시작되었던 때를 돌아보면, 스스로의 약점을 정확히 인지하고, 비밀(약점, 부족한 점 등)을 공유할 때가 많았던거 같다.


    덧.
    1. Overstock은 그 후 급성장했고, TV 광고 등을 미전역에 내보내고 있다.
    2. 어떤 성격의 비밀들은 강력한 레버리지를 만들 수 있다. 그리고 때로 조직이나 관계에서 정치적인 헤게모니가 되기도 한다.
    3. 비밀의 가치는 사람마다 다르다.
    4. 약점이 아닌 강점이나 특장점이 되는 비밀은 정말 비밀인 경우가 많더라.
    5. 미국에선 날 좀 도와달란 말은 마법의 말이다. 도와달란 말을 들으면 사람들은 도와준다.
    6. 문화적 차이인데, 미국에선 노숙자에게 음식을 사서 내밀면 누굴 거지로 아냐며 거절하는 경우도 있다. 도와달라고 하지 않는다면 그건 그 사람의 선택의 문제
    7. 그런데 유독 한국 사람들은 도와달라는 말을 잘 못하더라. 이걸 약점이라고 생각해서 그런걸까?


    1. 미국에서 실제 아동부터 성인이 된 후까지 추적 연구한 사례가 있다.
    2. 가난한 집 아이와 중산층 이상의 아이들이 성인이 되었을 때 그들의 삶을 추적 연구한 결과
    3. 가난한 집 아이들 중 계층 이동을 한 사람은 극소수였고, 중산층 이상의 경우는 그 반대의 경우가 소수였다.
    4. 단순히 부모의 경제력과 직업 등이 이런 결과를 가져온거라고 생각할 수 있지만 연구진의 결론엔 다소 반전이 있었다.
    5. 가난한 집 아이들은 어렸을 때 부모에게 도와달란 말(또는 뭘 해달란 말)을 했을 때 거절당하고 외면받기 일수였다.
    6. 학습된 "어짜피 안도와줄꺼야(어짜피 거절할꺼야)"란 마인드셋
    7. 즉 계속된 거절과 포기의 경험은 그들의 학창 시절과 성인이 된 이후에도 크게 작용을 하게 되었다.
    8. 문득, 누군가의 성장과 성공이 오로지 그 사람의 능력 때문인 경우도 있지만, 사실 그렇지 않다.
    9. 도움이 필요할 땐, 도와달라고 하자. 잘 모를 땐, 질문을 하자.
  22. 1. 책 이름이 마이너리티 디자인
    2. 사놓고 읽지 않은 책들을 정리하면서 새로 읽을 책을 고르고 있었다.
    3. 별 생각 없이 이 책을 손에 들고 펼쳤는데, 한 문구가 강렬하게 나를 휘감았다.
    4. 당신이 지닌 소수자성, 즉 약점이나 못하는 일이나 장애나 콤플렉스는 극복해야 하는 것이 아니다. 활용해야 하는 것이다.
    5. 누군가의 약점에는 (반대로) 누군가의 강점을 이끌어내는 힘이 있으니까.
    6. 위 글 내용과 조금 연결이 되는거 같다.
    7. 아직 책을 읽어보진 못했는데, 벌써부터 어떤 얘기들을 어떻게 풀어낼지 궁금해지는 책이다.
  23. 1. 나는 여가 시간을 다 누리면서 큰 성공을 거둔 사람들을 만나보지 못했다.
    2. 남들보다 더 잘하기를 열망하면서 동시에 삶의 균형을 유지한다는 건 현실적으로 불가능하다.
    3. 재능이 똑같은 두 사람이 있을 때, 최종적으로 성공을 결정짓는 기준은
    "어떻게 자신의 능력을 집결 시킬 수 있는가." 이다.
    4. 이를 위해선, 불필요한 유혹들로부터 스스로를 잘 차단해야 한다. 이에 능한 사람들이 자신의 재능을 발전시킬 수 있는 시간을 더 많이 확보할 수 있다.
    5. 내가 본 최고의 선수들, 오랫동안 전성기를 누린 선수들은 대부분 이런 욕망들로부터 스스로를 지켜낸 인물들이었다.
    - 리딩, 알렉스 퍼거슨
     
     
    1. 집중이 중요하다.
    2. 온전히 힘을 모아야 할 때, 특히 집중이 중요하다. 
    3. 그러기 위해선 모든 불필요한 방해들을 차단하고, 또 거절할 줄 알아야 한다.
    4. 하고 싶은 일, 놀고 싶은 거 다 하면서 큰 성공을 거두는 사람은 없다.
    5. 남들보다 더 잘하기 위해서는 다른 방해 요소들을 차단하고 집중해야 한다.
    6. 예전 일 잘하는 극강의 생산성 동료의 노하우처럼, 집중할 일들을 잘 골라야 한다. 오히려 오늘 하지 말아야 할 일들을 잘 가려내야 한다.
    7. 멀티 태스킹도 하지 말자. 사실 멀티 태스킹은 없다. 감각을 받아들이는 뇌의 시상은 하나이기 때문에, 한번에 주의 집중은 한가지밖에 못한다. 맞다. 멀티테스킹은 허상이다. 단지 에너기가 많이 필요한 전환일뿐이다.
    8. 관계에 있어서도 집중이 필요하다. 내게 소중한 사람들에게 좀 더 집중했을 때, 삶은 충만해진다. 


  24. 1. 실력과 동기 유발 두 가지만 놓고 생각했을 때 다음과 같은 경우의 수를 얻을 수 있다.  
    1-1. 실력도 없고, 동기 유발도 못한다. 
    1-2. 실력은 있지만, 동기 유발은 못한다.  
    1-3. 실력은 없지만, 동기 유발을 잘한다.  
    1-4. 실력도 좋고, 동기 유발도 잘한다.  
    2. 채용을 할 때 난 내가 인터뷰 하는 사람의 50% 이상은 실력도 없고 동기 유발도 못한다고 생각한다.(그니까, 재단을 함부러 하는게 아니고, 너무 지나치게 기대를 하지 않는다.) 
    3. 운이 좋으면, 둘 중 하나를 가진 사람을 만날 수 있다.  
    4. 둘 다 가진 사람은 거의 없다. 마치 유니콘 처럼.  
    5. 구글이라고 다를거 같지? 아니다. 팀 단위 인력 구성을 보고 평가해보면, 비슷하다고 생각한다.  
    5-1. 하나도 가지지 못한 사람이 보통 50%를 채운다.  
    5-2. 둘 중 하나를 가진 사람이 나머지 49%를 채운다.  
    5-3. 두가지 모두 가진 사람은 없거나. 극히 드물다.  
    5-4. 그렇기에 유명하고 큰 회사 다닌다고 해서 주눅들 필요 없다. 상대가 누구든 충분히 비벼볼만 하다고 생각한다.
    6. 이런 전제에서, 리더와 시니어의 역활이 그렇기에 중요하다.  
    7. 실력이 없는 사람은 배울 수 있게 끌어주면 되고, 동기 유발을 못하는 사람에겐 (그에 맞는 적절한 방법으로) 동기 유발을 해주면 된다.  
    8. 이런 이유로, "우리 회사는 능력 있는 직원이 없다."고 불평하는 리더들(또는 C-Level)을 볼 때, 난 사실 그들이 능력이 없다는 생각을 한다.  
    8-1. 사람은 무한하게 성장할 수 있다. 그런 측면에서 리더의 역활은 실력이 없으면 잘 알려주고, 동기 유발을 못하면 끊임없이 나아가고 성장할 수 있도록 동기유발을 시켜줘야 한다.
    9. 둘 다 가진 유니콘 같은 인재를 만났을 땐, 그럼 어떻게 해야 할까?  
    10. 아무것도 하면 안된다. 그냥 두면 된다. 간섭이 오히려 그들을 망친다.  
    11. 그런데, 이런 유니콘 같은 사람들이 잔뜩 모여있는 곳이 있더라. 더배러 커뮤니티, 더배러 독서 모임, 더배러 헤비팅랩 그리고 더배러 얼라방

    12. 스스로 배우고 성장하고 또 동기유발도 하더라.
    13. 그들은 그들 스스로의 가치를 알까?! 인생을 반 이상 살아온 인생 선배가 볼 때, "얼마나 보석처럼 반짝 반짝 멋지게 보이는지" 말이다.
    14. 때때로, 그래서 부럽단 생각을 한다.
    15. 직전 글처럼, 어떻게 하면 그들을 주인공으로 만드는데 작은 역활이라도 할 수 있을까 생각을 또 해본다.

  25. 늘 불만이 가득한 친구 이야기

    생각 · Key · 03/29/2026 02:42 PM

    1. 늘 불만이 가득한 친구가 있다.
    2. 어렸을 때, 그러니까 우리가 20대였을 때, 대학을 졸업 후 그는 몇몇 이름있는 회사에 여러번 입사 지원을 했지만 번번히 채용되지 못했다.
    3. 30대가 된 그와 만나 밥을 먹거나, 술이라도 한잔 마실 때면, 늘 그의 불평들을 들어줘야 했다.
    4. 주로 “내가 이런 작은 회사에 있을게 아닌데 이 회사에 오래 있을게 아니어서 일을 열심히 할 필요가 없다.”
    5. 또는 “내가 그 회사에 갔으면 진짜 빨리 능력을 인정 받고, 승진하면서 승승장구했을텐데.” 등등
    6. 시간이 지나 40대가 되었지만, 그는 여전히 그 회사에 다니고 있다.
    7. 레파토리가 조금 바뀌었고 이제는 주변 사람들의 성취에 대해 자기 멋대로 재단하고 있었다.
    8. “A가 쓴 논문 읽어봤어? 완전 허접하던데 그런 연구를 한다고 20대~30대를 갈아넣다니 미친거 아냐? 그러고 박사 소리 들으면 기분이 좋을까?”
    9. “B가 작년에 운좋게 사업 성과를 인정 받아서 승진한거 들었어. 그 성과내는데 2년을 고생했다니 정말 웃긴다. 정말 나라면 분기마다 저런 성과를 냈을텐데 그게 뭐 참 대단하다고 회사에서 승진에 휴가에 보너스까지 주는지”
    10. 시간이 더 지났고, 50대가 된 현재의 그는 예전보다 어떤면에서 더 시니컬한 사람이 되어 있었다.
    11. “내가 얼마전 A가 몰고 다니는 페라리 잠깐 운전해봤는데, 와 정말 승차감 너무 거지 같더라 그런 차를 그 돈 써가며 우리 나이에 타고 다니는거 정말 미친거 아냐?”
    12. “B가 이번에 롱아일랜드시티에 새로 산 콘도 가봤어? 500만불짜리 콘도라던데 너무 좁아. 뷰도 그냥 그렇던데. 관리비 얼마인지 들었어? 미친거 아냐?”
    13. 그리고 이제는 아예 세상을 탓하고 욕하고 있다. 
    14. 이 친구는 자신의 인생을 똑바로 바라보며 살기 보다, 기본적으로 남의 인생에 더 관심이 많다.
    15. 늘 말만 할 뿐이다. 게으르다. 말은 쉽다. 무언가 하는게 어렵지.
    16. 그렇게 자신의 처지는 단지 운이 없다고 생각한다.
    17. 늘 누군가의 노력과 (크고 작은) 성취를 아무렇지 않게 폄훼한다.
    18. 그렇게 보면, 그들이 전문가여야 한다. 그렇지만, 사회의 평가는 냉정하다. 그냥 프로 불편러
    19. 이런 류의 사람들을 대화 중에 쉽게 간파하는 간단한 방법이 있는데
    20. “잔뜩 어떤 지식들의 아웃라인을 떠들면서 이건 기본으로 다 하는(아는)거고” 이런식으로 얘기 하는 사람들, 지적 허영심이란 컴플렉스의 리플렉션이다. 간혹 이런 지적을 했을 때 급발진하는 경우도 있다.
    21. 그들이 그나마 작은 조직에서 조차 인정 받지 못하는 이유는 그들에게 알맹이가 없기 때문이다.
    22. 이런 이들은 당연히 시스템적으로 여러 단계에서 걸러지기 마련이다.
    23. 그들이 입에 달고 사는, 내가 어디 다니고 있으면 지금쯤 날라다니고 있을텐데. 이것 역시 허영심의 투영인데. 그들은 그냥 그 회사 타이틀이 필요한거다. 왜냐면 본인 스스로 당장 주변에서 인정 받지 못하는데. 좋은 직장, 직함, 좋은 차 등이 없기 때문에, 자신이 부당한 대우를 받는다고 생각한다. 제대로 인정 받지 못한다고 생각한다. 사실은 그게 아닌데 말이다.
    24. 말만 하는 수천명의 사람들이 있다. 그리고 그들은 서로 치켜세워주고. 뒤 돌아선 욕을 한다. 그렇게 그들만의 세상에서 발전없이 머무르게 된다.
    25. 반면에 헌신적으로 노력하고 실행하는 한 사람이 이들 모두를 뛰어넘는 성취를 이루곤 한다.
    26. 살다보면, “지금은 상황이 안좋지만, 결국 될 놈 된다.” 이런게 보이는 분들이 있다. 그런 누군가를 만나서 그들의 성취를 근거리에서 지켜보는 건 너무 행복한 일이다.
    27. 오래전부터 깨달은 거지만, 이제 내 몫은 그들이 더 큰 성취를 이룰 수 있도록 도울건 없는지 살펴보는 정도인거 같다.
    28. 지금 편안하다면, 어쩌면 멈춰 있는걸지도 모른다.
    29. 최근에 들었던 가장 기분 좋았던 말은 "늘 큰 영감을 줘서 감사합니다."였다.

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