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1. 모든 연습이 유익한거는 아니다. 오히려 기술을 발전시키려 할 때 연습이 방해가 될 때도 많다. 2. 낮은 난이도로 훈련하는 실수를 저지르는 경우에만 그런 것이 아니다. 때로는 실전과 똑같은 상황에서 연습해도 실력이 늘지 않는다. 3. 부분적으로 이는 두뇌가 우리에게 불리한 방식으로 작동하기 때문이다. 4. 많은 연습량의 장점 하나는 시간이 흐르면 특정 행동을 빠르게 자동적으로 할 수 있다는 점이다. 5. 이런 원리가 내포된 대표적인 활둉이 바로 책 읽기와 운전하기이다.(책도 많이 읽은 사람이 쉽고 빠르게 읽는다. 운전처럼) 6. 그런데, 자동성은 발전을 가로막을 수 있다. 7. 자신이 하는 행동에 주의력을 덜 쏟을수록 성과를 높이거나 새로운 기술을 습득하기 어려운 이유가 여기에 있다. 8. 전문가가 되려면 피드백이 동반된 집중된 연습을 오랜 시간 해야 한다는 1만 시간의 법칙 이론이 있는데, 에릭슨의 1만 시간의 법칙에서도 단순히 1만 시간의 연습량이 중요한게 아니고 연습의 방법과 잘이 중요하다고 강조했다. 9. 가장 효과적인 연습은, "스스로 약점이라고 여기는 것을 해결"하려고 노력하는 방법이다. 10. 복잡한 작업을 여러 부분으로 나눈 뒤, 한번에 하나씩 집중하는 방법도 좋다. 11. 또한 빠른 피드백을 받는 것도 중요하다. 12. 약점을 고치려고 노력하는 과정은 즐겁지 않고, 스트레스도 받게되고 심지어 어렵기까지 하다. 그러나 실력 향상에는 반드시 필요하다. 13. 자동성에 의한 반복의 고리를 깨트릴 수 있기 때문이다. 14. 단점을 인정하고 해결하려고 노력하다보면, 성과의 도약이 일어날 가능성이 높아진다. 15. 전문가는 단순한 반복으로 고수의 경지에 이르는 것이 아니다. 그들은 스스로의 약점을 공략해 개선하고 도전적인 목표를 추구하고 자신의 능력을 한계까지 밀어붙인다. 16. 이를 통해, 만족할만한 수준을 넘어 성과를 낼 수 있고, 자동성(익숙함, 편안함 = 정체)의 지배력에서 빠져나올 수 있다. - 역설계, 론 프리드먼 1. 개인적으로 일을 하는 속도가 빠른편이다. 미라클 모닝을 시작한 후, 그 날 할 일들을 거의 오전 10시 이내에 모두 끝내는거 같다. 심지어 아침 6시 이전에 모두 끝내는 경우도 많은거 같다. 어떻게 이렇게 많은 일들을 빨리 처리할 수 있을까? 생각해본적이 있는데, 내가 내린 결론은 "방해받지 않는 집중의 힘"인거 같다. 2. 때때로, 너무 이른 시간에 보내진 메일을 받는 사람이 부담스러워할까봐 정해진 시간에 자동으로 보내지는 Send Later 기능들을 사용한다.미 3. 아직 몇가지 실무적인 일들을 직접 하고, 빨리 + 잘 처리하는 편인데, 생각해보니 내겐 너무나 익숙한 일들이었기 때문인거 같다. 4. 스스로 약점을 인지하고 있다는 건 굉장한 경쟁력이 될 수 있다. 때론 그 약점을 강점으로 바꾸거나 조금씩 개선해 나갈 수 있기 때문이다. 5. 그래서 많이 알수록 사람은 더 겸손해진다는 말에 고객가 끄덕여진다. 내가 어디까지 어느정도로 아는지 자기 객관화가 된 사람은 자신이 얼마나 더 모르는지를 (스스로 제일 잘) 알고 있기 때문 6. 편안하고 익숙함에서 벗어나 많은걸 새롭게 해보려고 노력중인데, 역시 쉽지가 않다. 생각보다 시간이 오래 걸리고 있는데, 익숙하지 않은 것들을 구체화하는건 늘 어려운 일인거 같다. 7. 안쓰던 근육을 키우기 위해 운동했을 때, 근육통이 오듯, 작은 도전들과 새로운 배움들은 긍정적인 스트레스로 다가오고 있다. 8. 분명, 더디긴 해도 내가 발전하고 있는 중이라는 생각을 하게 해준다.1. 실력과 동기 유발 두 가지만 놓고 생각했을 때 다음과 같은 경우의 수를 얻을 수 있다. 1-1. 실력도 없고, 동기 유발도 못한다. 1-2. 실력은 있지만, 동기 유발은 못한다. 1-3. 실력은 없지만, 동기 유발을 잘한다. 1-4. 실력도 좋고, 동기 유발도 잘한다. 2. 채용을 할 때 난 내가 인터뷰 하는 사람의 50% 이상은 실력도 없고 동기 유발도 못한다고 생각한다.(그니까, 재단을 함부러 하는게 아니고, 너무 지나치게 기대를 하지 않는다.) 3. 운이 좋으면, 둘 중 하나를 가진 사람을 만날 수 있다. 4. 둘 다 가진 사람은 거의 없다. 마치 유니콘 처럼. 5. 구글이라고 다를거 같지? 아니다. 팀 단위 인력 구성을 보고 평가해보면, 비슷하다고 생각한다. 5-1. 하나도 가지지 못한 사람이 보통 50%를 채운다. 5-2. 둘 중 하나를 가진 사람이 나머지 49%를 채운다. 5-3. 두가지 모두 가진 사람은 없거나. 극히 드물다. 5-4. 그렇기에 유명하고 큰 회사 다닌다고 해서 주눅들 필요 없다. 상대가 누구든 충분히 비벼볼만 하다고 생각한다. 6. 이런 전제에서, 리더와 시니어의 역활이 그렇기에 중요하다. 7. 실력이 없는 사람은 배울 수 있게 끌어주면 되고, 동기 유발을 못하는 사람에겐 (그에 맞는 적절한 방법으로) 동기 유발을 해주면 된다. 8. 이런 이유로, "우리 회사는 능력 있는 직원이 없다."고 불평하는 리더들(또는 C-Level)을 볼 때, 난 사실 그들이 능력이 없다는 생각을 한다. 8-1. 사람은 무한하게 성장할 수 있다. 그런 측면에서 리더의 역활은 실력이 없으면 잘 알려주고, 동기 유발을 못하면 끊임없이 나아가고 성장할 수 있도록 동기유발을 시켜줘야 한다. 9. 둘 다 가진 유니콘 같은 인재를 만났을 땐, 그럼 어떻게 해야 할까? 10. 아무것도 하면 안된다. 그냥 두면 된다. 간섭이 오히려 그들을 망친다. 11. 그런데, 이런 유니콘 같은 사람들이 잔뜩 모여있는 곳이 있더라. 더배러 커뮤니티, 더배러 독서 모임, 더배러 헤비팅랩 그리고 더배러 얼라방 12. 스스로 배우고 성장하고 또 동기유발도 하더라. 13. 그들은 그들 스스로의 가치를 알까?! 인생을 반 이상 살아온 인생 선배가 볼 때, "얼마나 보석처럼 반짝 반짝 멋지게 보이는지" 말이다. 14. 때때로, 그래서 부럽단 생각을 한다. 15. 직전 글처럼, 어떻게 하면 그들을 주인공으로 만드는데 작은 역활이라도 할 수 있을까 생각을 또 해본다.
AI 에이전트라는 파도 위에서 길을 잃은 리더들에게: 기술 너머의 본질을 꿰뚫는 5가지 시선 매일 아침, 우리의 업무 공간은 새로운 AI 도구의 등장을 알리는 뉴스레터와 링크드인 포스트로 가득 차곤 합니다. '생산성을 10배 높여줄 도구'라는 자극적인 문구들 사이에서 많은 비즈니스 리더들은 오히려 깊은 피로감과 압도감을 느낍니다. 우리는 정녕 이 도구들을 제대로 쓰고 있는 것일까요? 아니면 기술의 속도를 따라가기 급급해 정작 중요한 '비즈니스의 목적'을 놓치고 있는 것은 아닐까요? 최근 내부에서 진행한 패널 토론에서는 이러한 고충을 꿰뚫는 화두가 던져졌습니다. "어떻게 AI를 단순한 자동화 이상으로 활용하여 실질적인 비즈니스 성장을 이끌어낼 것인가?" 나이키, 메타 등 글로벌 기술 기업의 최전선에서 활동하는 전문가들이 전하는, AI 에이전트 도입에 대한 5가지 본질적인 성찰을 공유합니다. 기술이 아닌 '고통(Pain Point)'에서 시작하는 역발상 나이키의 수석 엔지니어이자 제품 전문가인 존(John)은 우리가 기술의 화려함에 매몰되는 순간을 경계해야 한다고 조언합니다. 새로운 AI 모델이 출시될 때마다 "이것을 어디에 쓸까?"를 고민하는 것이 아니라, 고객과 비즈니스 프로세스 내부에서 발생하는 '마찰 지점'을 먼저 포착해야 한다는 것입니다. 성공적인 혁신은 기술에서 비즈니스로 내려가는 것이 아니라, 비즈니스 결과물(Outcome)에서 시작하여 기술로 거꾸로 올라가는 접근법을 취합니다. 매일 반복되는 고단한 데이터 입력이나 고객 서비스의 고질적인 병목 현상처럼, 실제 현장에서 느끼는 생생한 '고통'이 무엇인지 정의하는 것이 모든 전략의 첫 단추가 되어야 합니다. 클릭 가능한 프로토타입: 만 마디 말보다 강력한 경험의 매개 아이디어를 설명하기 위해 수십 페이지의 문서를 작성하는 시대는 저물고 있습니다. 존은 AI 도구를 활용해 아이디어를 즉시 시각화하고 '경험'하게 만드는 과정이 팀의 합의를 이끌어내는 데 얼마나 결정적인지 강조합니다. 특히 정적인 이미지가 아닌, 직접 클릭하며 흐름을 파악할 수 있는 '경험적 프로토타입'은 소통의 질을 완전히 바꿉니다. "사진 한 장이 천 마디 말의 가치가 있다면, 클릭 가능한 프로토타입(Clickable Prototype)은 만 마디 말의 가치를 지닙니다." AI 에이전트를 활용하면 단 몇 분 만에 추상적인 개념을 실제 작동하는 결과물로 구현할 수 있습니다. 이는 단순히 시각적 만족을 주는 것을 넘어, 이해관계자들의 실질적인 피드백을 즉각적으로 끌어내고 의사결정의 불확실성을 제거하는 강력한 심미적 도구가 됩니다. Klarna의 교훈: 인간의 공감은 대체될 수 없는 자산인가? 최근 핀테크 기업 Klarna가 수백 명의 상담원을 AI로 대체하려다 다시 '인간의 개입(Human in the loop)' 방식으로 회귀한 사례는 우리에게 중요한 시사점을 던집니다. 존이 분석하듯, 고객들은 자신의 소중한 자산이 걸린 예민한 문제에서 AI의 기계적인 논리보다는 인간의 공감과 윤리적 무게감을 원했습니다. 이 실패는 기술적 한계라기보다는 '공감'이라는 인간 본연의 가치를 과소평가한 전략적 실착에 가깝습니다. AI는 인간의 판단력을 증폭(Amplification)하는 도구이지, 결코 인간의 실존적 가치를 대체하는 존재가 아닙니다. 효율성만을 위해 인간을 배제했을 때 비즈니스가 잃게 되는 것은 단순한 인력이 아니라 고객과의 '정서적 연결고리'임을 기억해야 합니다. 성공의 공식: 도구 20%, 프로세스와 문화 80% AI 솔루션 아키텍트인 애니(Annie)는 리더들이 흔히 빠지는 '소프트웨어 구매 만능주의'를 예리하게 지적합니다. 그녀의 분석에 따르면, AI 도입 성공의 20%만이 기술적 도구에 달려 있으며, 나머지 80%는 조직의 거버넌스, 데이터 품질, 그리고 사용자의 피드백을 수용하는 문화적 토양에 달려 있습니다. 특히 애니는 AI가 단순한 처리량(Throughput) 증대나 일관성(Consistency) 확보를 넘어, 조직 내부의 '숨겨진 지식(Hidden Knowledge)'과 노하우를 모든 구성원이 접근 가능하게 만드는(Accessibility) 역할을 수행해야 한다고 강조합니다. 기술을 도입하는 것보다 중요한 것은 조직의 '제도적 기억'을 어떻게 AI와 결합하여 인간의 판단력을 고도화할 것인가에 대한 거버넌스 설계입니다. 중소기업의 반란: '해커적 마인드셋'으로 연결하고 승리하라 메타(Meta)에서 중소기업 광고 부문을 이끄는 알버트(Albert)는 자본력이 부족한 소규모 비즈니스들이 대기업과 경쟁하는 흥미로운 방식을 목격했습니다. 거대 플랫폼이 모든 것을 통합한 솔루션을 내놓기를 기다리는 대신, 그들은 민첩하게 움직이며 여러 도구를 '해키(Hacky)'하게 연결합니다. ChatGPT로 전략을 짜고, Claude로 인간적인 문구를 다듬으며, 다른 여러 생성형 AI로 감각적인 영상을 제작하는 이들의 모습은 마치 퍼즐을 맞추는 해커와 같습니다. 이제 경쟁 우위는 막대한 자본력이 아니라, 파편화된 기술들을 창의적으로 조합하여 비즈니스 가치로 치환하는 '기술 활용의 민첩성'에서 나옵니다. 기술은 이제 소유의 대상이 아니라, 창의적인 인간이 다루는 변주곡의 재료가 된 것입니다. AI는 당신의 '판단력'이 가장 빛날 자리를 찾고 있습니다 AI 에이전트는 결국 우리를 대신해 모든 결정을 내리는 주체가 아닙니다. 오히려 우리가 불필요한 잡무에서 벗어나, 가장 인간답고 가치 있는 결정에 집중할 수 있도록 돕는 지적인 파트너입니다. 도구가 넘쳐나는 시대일수록 리더는 기술의 사양(Spec)이 아닌, 그 기술이 인간의 지능과 어떻게 상호작용하며 새로운 가치를 창출할지 고민해야 합니다. 성찰의 끝에서 질문을 던집니다. 오늘 당신의 업무 일과표에서, AI 에이전트가 당신의 '판단력'을 가장 가치 있게 써줄 수 있는 지점은 어디인가요? 그 지점을 발견하는 순간, 비즈니스의 진정한 혁신은 시작될 것입니다.
범죄 현장에서 마케팅의 전장으로 영국 경찰청의 지능 범죄 수사관으로서 마약 조직의 뒤를 쫓고, 정보원을 포섭하며 수사망을 좁히던 인물이 현재 SEO와 브랜드 전략의 정점에 서 있다면 어떨까요? JBH의 SEO 디렉터 앤드류 홀랜드(Andrew Holland)의 이력은 단순한 이직이 아닌, '네트워크의 생리'를 꿰뚫는 일관된 여정입니다. 그는 범죄 수사와 마케팅이 본질적으로 '네트워크 과학(Network Science)'이라는 동일한 논리로 작동한다는 사실을 포착했습니다. 범죄 현장의 해부학적 구조가 시장의 생리와 소름 돋게 일치한다는 그의 통찰은, 데이터 뒤에 숨겨진 인간의 행동 양식을 추적하는 '수사적 관점'에서 시작됩니다. 마약 판매상과 미스터 비스트(MrBeast)의 공통점 앤드류 홀랜드는 마케팅 예산이 전무한 범죄 조직이 어떻게 시장을 장악하는지 분석하며 파격적인 결론을 내립니다. 이는 에런버그-바스(Ehrenberg-Bass) 연구소의 바이런 샤프(Byron Sharp)가 제시한 '정신적 가용성(Mental Availability)'과 '물리적 가용성(Physical Availability)'이 범죄의 세계에서도 생존의 핵심임을 증명합니다. "미스터 비스트와 뉴욕의 크랙 판매상은 사실상 같은 메커니즘을 가지고 있습니다. 그들은 광고 예산 없이도 문화적 진화와 네트워크 확산을 이용해 사람들의 뇌리에 강력한 '가용성'을 구축합니다." 범죄 조직은 거액의 광고비를 태우는 대신, '네트워크를 씨 뿌리는(Seed the network)' 전략을 택합니다. 영향력 있는 인물에게 샘플을 돌리고, 구전을 통해 연락처를 퍼뜨리며 인프라를 구축합니다. 이는 미스터 비스트가 초기 팬덤을 형성하고 알고리즘이라는 네트워크를 장악한 방식과 근본적으로 다르지 않습니다. '서툰 마약상'의 함정: 퍼포먼스 마케팅 vs 브랜드 구축 마케팅의 전장에서 가장 흔히 발견되는 '실수'는 당장 물건을 살 사람만 찾아다니는 것입니다. 앤드류는 이를 '팔고 튀는(Sell and run)' 서툰 판매상에 비유하며, 진정한 성장은 '영토를 점령(Own the territory)'하는 것에서 온다고 강조합니다. 서툰 전략 (Paid Search 위주 / 단기 추적): 거리에서 약물 중독 징후를 보이는 사람(당장의 구매자)에게만 물건을 팔고 떠납니다. 증거: 당장의 현금 흐름은 발생하지만, 네트워크는 확장되지 않습니다. 이는 유료 검색 광고(Paid Search)로 클릭을 '구걸'하는 것과 같으며, 광고를 멈추는 순간 비즈니스도 멈춥니다. 영리한 전략 (네트워크 및 브랜드 인프라 구축): 제품을 파는 동시에 자신의 연락처를 광범위하게 배포하고, 영향력 있는 자들에게 샘플을 제공하여 사람들이 자신의 브랜드를 이야기하게 만듭니다. 수사 결과: 작은 점 조직에서 시작해 거대한 인프라를 구축합니다. 이는 고객의 뇌 속에 장기적인 기억의 자산을 남기는 진정한 의미의 브랜드 마케팅입니다. 현대 마케터들은 당장의 '클릭'이라는 단기 성과에 매몰되어, 실제 세상에서 브랜드의 영향력을 확장하는 '네트워크 해부'의 기회를 놓치고 있습니다. AI는 현대의 '킴 카다시안'이다: 검색의 새로운 질서 AI의 등장은 검색 환경을 '디지털 진열대'에서 '개인 쇼핑객' 시스템으로 재편했습니다. 이제 AI는 소비자에게 무엇을 살지 제안하는 가장 강력한 '인플루언서'의 역할을 수행합니다. 앤드류는 AI가 정보를 수집하는 방식을 '산업형 트롤링(Industrial Fishing)'이라고 명명합니다. 과거의 SEO가 낚싯대로 키워드를 하나씩 낚아 올리는 방식이었다면, AI는 거대한 그물로 웹 전체를 훑어 브랜드의 명성과 평판을 통째로 퍼 올립니다. 여기서 핵심은 '유명세(Fame)'입니다. AI는 단순한 키워드 최적화가 아니라, 인터넷 전반에 걸친 브랜드의 평판과 신뢰도를 필터로 삼습니다. 따라서 가장 강력한 방어 기제는 소비자가 특정 제품군이 아닌 '당신의 브랜드명'을 직접 검색하게 만드는 것입니다. AI라는 깐깐한 개인 쇼핑객의 그물에 걸리기 위해서는, 먼저 실제 세상에서 '알려진 브랜드'가 되어야 합니다. '무료의 시대'는 끝났다: 다시 근본으로 회귀하는 마케팅 플랫폼의 알고리즘에 의존해 공짜 도달률을 누리던 시대는 저물었습니다. 앤드류는 자신의 링크드인 도달률이 전년 대비 30% 감소했다는 구체적인 증거를 제시하며, 이제 플랫폼들이 '관심의 희소성(Scarcity of Attention)'을 무기로 유료화를 가속하고 있다고 경고합니다. 이에 따라 마케팅은 다시 전통적인 뿌리로 회귀하고 있습니다. 물리적 침투: 소음이 가득한 디지털 화면을 벗어나 고객의 실제 우편함(Mailbox)에 편지를 꽂는 방식이 다시 유효해지고 있습니다. 회피 불가능한 광고: 파라마운트 플러스(Paramount Plus) 같은 스트리밍 서비스에서 제공하는 '건너뛸 수 없는 60초 광고'는 가장 비싸고 유용한 광고 자산이 되었습니다. 디지털 소음이 심해질수록 소비자 집 안으로 직접 침투하는 '직거래 관계(Direct-to-Consumer)'의 가치는 압도적으로 높아집니다. 이제 알고리즘을 속이는 '해킹(Hack)'은 끝났습니다. 실제 세상에서 소란을 일으키고 사람들이 당신을 찾게 만드는 정공법만이 남았습니다. "속임수가 아닌 기본(Fundamentals)에 집중하라" 36세라는 늦은 나이에 마케팅에 뛰어들어 47세인 지금까지 업계의 선두를 지키고 있는 앤드류 홀랜드는 젊은 마케터들에게 뼈아픈 조언을 건넵니다. 화려한 가짜 인플루언서의 삶을 흉내 내는 '의사 사건(Pseudo-events)'에 매몰되지 말고, 마케팅의 기본(Fundamentals)—포지셔닝, 브랜드 가치, 정신적/물리적 가용성—을 완벽히 숙달하라는 것입니다. 마케팅의 본질은 기계가 아닌 사람의 마음과 그들이 이루는 네트워크를 이해하는 데 있습니다. 수사관이 현장의 단서 하나하나를 놓치지 않듯, 당신도 마케팅의 근본 원리를 해부하고 당신만의 네트워크를 구축해야 합니다. 마지막으로 자문해 보십시오. 당신의 브랜드는 AI라는 개인 쇼핑객이 고객에게 자신 있게 추천할 만큼 강력한 신뢰를 구축하고 있습니까?1. 발전하려면 분투의 과정이 필요하다. 2. 일터에서 성장이 어려운 이유 2-1. 조직에서는 실수나 실패에 따르는 대가가 크다. 2-2. 리스크를 감수할 기회가 대단히 적다. 조직은 직원의 성장이 아니라 효율성(또는 수익)을 추구한다. 2-3. 단순한 반복만으로는 성장과 발전이 이루어지지 않는다. (대부분 직장에서 일을 하는 태도가 그렇다.) 2-4. 지속적이고 상세하며 즉각적인 피드백의 부재 3. 리스크를 감수하되 최소화하는 법을 알아야 한다. 1. 직장에서 동료들과 얘기하면서 많은걸 배우게 된다. 2. 개인적으로 내가 이제 이룰 수 있는 성취의 크기보다, 젊은 친구들을 도와 그들이 이룰 성취를 더 크게 만들 수 있게 도와야 하는 나이 3. 그들을 주인공으로 만드는데 훌룡한 조연의 역활을 해야 한다고 생각하며 살고 있다. (낄끼빠빠) 3-1. 떠오르는 에피소드 몇년 전, 3D 디자이너인 직원이 어느 날 자랑을 한다. "자기가 만든 게임 아이템을 3D NFT를 마켓에 올렸는데, 지금 얼마인지 아냐고?" 무슨 시덥잖아 보이는 화염속 칼이었는데, 처음 내게 자랑했을 때 가격이 $2,500불 정도였다. 그리고 불과 2~3주 뒤에 "그 때 그 NFT가 지금 얼마인지 아냐고?" 또 얘길 했을 때, 가격은 이미 $10,000불이 넘은 상태였다. 조직은 많은 분야별 전문 경험을 지닌 전문가가 있다. 또 리소스를 가지고 있다. 우리는 빠르게 그 직원을 도와 NFT 마켓에 진출했다. 구체적으로는 인도의 실력있는 3D 디자인 스튜디오를 찾아 계약을 하고, 외주 + 콜라보 형태로 빠르게 NFT를 만들어 낼 수 있었다. (당시에 내 생각엔 NFT에 대해) Timing Risk가 존재했기 때문에, 회사에서 비용을 투자하더라도 빠르게 진입하고 빠지는게 더 좋아보였다. 그리고 이는 메이저 크립토 플레이어와 네트워킹을 하게 되는 중요한 계기 중 하나가 되었다. (나는 이 때 전세계 Top 10 거래소 몇 곳 그리고 주목받는 블록체인 스타트업 몇몇 팀들과 인맥을 만들 수 있었다. 이는 이 후 다시 또 다른 콜라보 프로젝트로 연결되는 발판이 되었다.) 이 직원은 여전히 회사를 잘 다니고 있고, 지금은 자신의 회사를 조직의 도움을 받으면서 힘을 빼고 장기적으로 성장시키는데 집중하고 있다. 그 때 그 인도회사도 여전히 함께 일하고 있다. 지금은 Fine Jewelry와 럭셔시 시계 제품들의 3D 모델링(웹 등에서 활용하기 위해) 일을 돕고 있다. 3-2. 사실 이 외에도 더 많은 에피소드들이 있다. 4. 직원 모두 여전히 회사의 주요 리더면서 자신의 부캐로 사업이든 퍼스널 브랜딩이든 할 수 있도록 독려하고 있다. 5. 그들의 규율과 자율성을 믿음. 6. 실력과 동기 유발을 모두 하는 유니콘 같은 동료를 만나게 될 때 리더는 무언가 할 필요 없이 그냥 내버려두면 된다고 생각한다. 7. 조직이 일부 리스크를 대신 짊어지고 리소스를 제공해줘서 성장에 필요한 간극을 채워줄 때 조직원의 성장과 성공을 가속화할 수 있는거 같다. 8. 흔히 컨설팅이나 조언을 해달라는 회사들에게는 많은 시간을 들여 조언을 하면서 실제 자신의 가장 가까운 서클안에 있는 조직 구성원(동료)에게 피드백을 제대로 안하는 리더들이 많다. 9. 난 사실 반대로 해야 한다고 생각한다. 10. 우선 조직내 동료들에게 적절한 타이밍에 좋은 피드백을 더 자주 더 많이 해주고 그들의 문제와 고민을 해결해주는게 더 중요하다.1. 대부분의 카페 사장님들은 누구보다 열심히 일한다. 2. 좋은 커피를 소개하기 위해 비싼 커피도 사고 큰 비용을 들여 좋은 장비를 쓰고 또 커피 공부도 열심히 한다. 3. 늘 친절하고 공손한 태도로 손님을 대한다. 4. 아침부터 늦은 저녁까지 종일 가게를 지키고 쉬는 날에도 평소에 바빠서 하지 못했던 가게 일을 하곤 한다. 5. 이렇게 열심히 하면 분명 잘돼야 할것 같은데, 그렇지가 않다. 노력만으로 성공 여부가 결정되지는 않는거 같다. 6. 많은 분들이 창업 전, 혹은 이후에도 "어떠 어떠한 카페를 하고 싶다."라는 목표를 가지고 있는데, 정작 고객들에게 무엇을 줄 것인지에 대해 구체적인 계획을 세우지 못하더라. 7. 장사가 안되면, 손님을 봐야 하는데, 자기 자신을 본다. 커피를 더 공부하고 베이킹 수업을 추가로 듣고 비싼 커피를 사오고 장비를 업그레이드 하고 8. 이게 다 손님을 위한거고 가게의 발전을 위한거라고 하겠지만 사실 이 모든건 그냥 자기 자신을 위한거다. 9. 6년전쯤 후암동 주택가 좁은 골목 안에 카페가 하나 생겼다. 오픈한지 얼마 안되 금세 유명해지고 인스타그램, 블로그 등에 수많은 포스트가 올라왔다. 카페는 늘 사람들로 북적였다. 10. 이 카페가 유명해진 당시, 이런 말을 하는 사람들이 많았다. "카페는 커피가 맛있어야지 저런 인스타용 카페는 오래 못가" "커피를 마시러 온 건지, 사진을 찍으러 온 건지" "저거 다 오픈 빨이야" "한번쯤은 궁금해서 가겠지. 그런데 단골이 생기겠어?" 11. 문득 궁금해져서 최근에 인스타그램에 태그를 검색해봤더니, 3만건 이상의 게시물이 나왔다. 여전히 잘 되고 있다는 뜻이다. 12. 그렇게 줄 서서 기다린다고 먹을만한 메뉴가 있는 곳이 아니다. 그런데 왜 잘되는 걸까? 13. 그 가게는 맛이 아니라 멋을 판다. 전체적인 분위기도 너무 예쁘고, 소품 하나 하나가 공간과 잘 어울린다. 디저트와 음료는 먹기 아깝다는 생각이 절로 들 정도로 플레이팅이 정성스럽다. 14. 누군가에게는 맛집일 수 있지만, 이곳이 잘 되는 진짜 이유는 멋 때문이다. 15. 여기서 더 중요한 점은 이 카페 창업자가 멋을 손님에게 강요한 것이 아니라, 소비자가 좋아할만한 멋을 구현했다는 점이다. 16. 알고보니 카페는 부부가 창업했고, 둘 다 전직 디자이너였다. 17. 창업은 본인을 위해서 하는 거다. 그러나 제품과 서비스는 소비자를 위한 것이어야 한다. 18. 소비자를 공부하지 않으면, 어떤 비즈니스도 성공할 수 없다. - 경험을 팝니다. 이림 외 1. 최근에 알게 된 카운터 컬처 커피라는 곳이 있다. https://counterculturecoffee.com/ 2. 이 곳에 대해서는 언제 한번 진득하게 글을 써볼 계획인데, 참 진심으로 커피를 사랑하고 열정적으로 커피를 소개한다. 3. 나는 이들의 비즈니스 모델이 취향을 만들어주고 경험을 파는 비즈니스라고 생각했다. 4. 그리고 홈페이지에도 그들의 철학을 정말 잘 녹여 냈다. 커피 페이지를 들어가보면, 해당 원두의 농가와 커피에 대한 자세한 소개가 인상적이다. 5. 이들은 고객에게 취향을 만들 수 있도록 최선을 다하고, 그렇게 만들어진 취향은 강력한 롹인 효과가 된다. 6. 그들은 여기서 한 발 더 나아가, 카페를 창업하려는 사람들에겐, 다양한 교육 프로그램을 운영해서 정말 제대로 커피를 이해하고 어떤 취향의 가게를 만들지 진지하게 조언해준다. 7. 일반 손님들에게도 섬세하게 터치하는데, 그들의 뉴스레터만 봐도 재미있는 요소들이 많다. 일반적인 프로모션 뉴스레터들만 줄창 보내는 곳들이 대부분이어서일까 이들의 뉴스레터 경험은 새롭고 읽을거리가 있고, 스토리가 있다. 그 다음에 제품이 있다. 뉴스레터 하단에 내가 지금 어떤 커피를 마시고 있는지를 넣어놨다. 8. 개인적으로 Costco와 BJs의 우편물로 오는 카달로그를 비교해봐도 이런 차이와 느낌을 받는다. 9. Costco에는 어떤 제품에 대한 스토리를 담는다.(또는 해당 제품을 활용한 자세한 레시피를) 10. 반면에 BJs는 처음부터 끝까지 제품 사진과 할인 쿠폰만 있다. 11. 나는 언젠가 Costco의 마케팅 헤더와 얘기할 기회가 있을 떄 이 부분에 대해 질문을 던진 적이 있었다. 그의 답변은 "정말 너무나 좋은 제품을 발견했는데, 생소한 제품이라 고객들에게 제품에 대한 자세한 스토리를 들려주고 싶었어요. 그 제품도 우리 고객도 그만한 대접을 받아야 해요." 12. 카운터 컬쳐 커피에도 비슷한 질문을 던졌고, 비슷한 답변을 들을 수 있었다. "우리는 우리 회사의 숙련된 바리스타들을 (우리에게서) 원두를 구입해가는(B2B) 카페에 1일 직원으로 보내기도 해요. 좋은 원두는 섬세하게 다뤄야 해요. 어떤 세팅에서 최상의 맛을 뽑아내는지 우리가 직접 보여주는거죠" 13. 나중에 카운터 컬쳐 커피에 대해서는 다른 글로 다시 다뤄야겠다. (이들의 사업방식에 대해) 공유하고 싶은 얘기들이 사실 너무나 많다. 14. 취향을 제시하고 자신들이 믿는 가치를 전파한다. 그리고 하나의 Culture가 만들어진다. 멋진 비즈니스 마인드인거 같다. 15. 사실 커피 맛을 전혀 몰랐던 나는 카운터 컬쳐 커피와 얘기할 때 늘 시큰둥했었는데, 지금은 사실 완전 팬이 되었다.1. 늘 불만이 가득한 친구가 있다. 2. 어렸을 때, 그러니까 우리가 20대였을 때, 대학을 졸업 후 그는 몇몇 이름있는 회사에 여러번 입사 지원을 했지만 번번히 채용되지 못했다. 3. 30대가 된 그와 만나 밥을 먹거나, 술이라도 한잔 마실 때면, 늘 그의 불평들을 들어줘야 했다. 4. 주로 “내가 이런 작은 회사에 있을게 아닌데 이 회사에 오래 있을게 아니어서 일을 열심히 할 필요가 없다.” 5. 또는 “내가 그 회사에 갔으면 진짜 빨리 능력을 인정 받고, 승진하면서 승승장구했을텐데.” 등등 6. 시간이 지나 40대가 되었지만, 그는 여전히 그 회사에 다니고 있다. 7. 레파토리가 조금 바뀌었고 이제는 주변 사람들의 성취에 대해 자기 멋대로 재단하고 있었다. 8. “A가 쓴 논문 읽어봤어? 완전 허접하던데 그런 연구를 한다고 20대~30대를 갈아넣다니 미친거 아냐? 그러고 박사 소리 들으면 기분이 좋을까?” 9. “B가 작년에 운좋게 사업 성과를 인정 받아서 승진한거 들었어. 그 성과내는데 2년을 고생했다니 정말 웃긴다. 정말 나라면 분기마다 저런 성과를 냈을텐데 그게 뭐 참 대단하다고 회사에서 승진에 휴가에 보너스까지 주는지” 10. 시간이 더 지났고, 50대가 된 현재의 그는 예전보다 어떤면에서 더 시니컬한 사람이 되어 있었다. 11. “내가 얼마전 A가 몰고 다니는 페라리 잠깐 운전해봤는데, 와 정말 승차감 너무 거지 같더라 그런 차를 그 돈 써가며 우리 나이에 타고 다니는거 정말 미친거 아냐?” 12. “B가 이번에 롱아일랜드시티에 새로 산 콘도 가봤어? 500만불짜리 콘도라던데 너무 좁아. 뷰도 그냥 그렇던데. 관리비 얼마인지 들었어? 미친거 아냐?” 13. 그리고 이제는 아예 세상을 탓하고 욕하고 있다. 14. 이 친구는 자신의 인생을 똑바로 바라보며 살기 보다, 기본적으로 남의 인생에 더 관심이 많다. 15. 늘 말만 할 뿐이다. 게으르다. 말은 쉽다. 무언가 하는게 어렵지. 16. 그렇게 자신의 처지는 단지 운이 없다고 생각한다. 17. 늘 누군가의 노력과 (크고 작은) 성취를 아무렇지 않게 폄훼한다. 18. 그렇게 보면, 그들이 전문가여야 한다. 그렇지만, 사회의 평가는 냉정하다. 그냥 프로 불편러 19. 이런 류의 사람들을 대화 중에 쉽게 간파하는 간단한 방법이 있는데 20. “잔뜩 어떤 지식들의 아웃라인을 떠들면서 이건 기본으로 다 하는(아는)거고” 이런식으로 얘기 하는 사람들, 지적 허영심이란 컴플렉스의 리플렉션이다. 간혹 이런 지적을 했을 때 급발진하는 경우도 있다. 21. 그들이 그나마 작은 조직에서 조차 인정 받지 못하는 이유는 그들에게 알맹이가 없기 때문이다. 22. 이런 이들은 당연히 시스템적으로 여러 단계에서 걸러지기 마련이다. 23. 그들이 입에 달고 사는, 내가 어디 다니고 있으면 지금쯤 날라다니고 있을텐데. 이것 역시 허영심의 투영인데. 그들은 그냥 그 회사 타이틀이 필요한거다. 왜냐면 본인 스스로 당장 주변에서 인정 받지 못하는데. 좋은 직장, 직함, 좋은 차 등이 없기 때문에, 자신이 부당한 대우를 받는다고 생각한다. 제대로 인정 받지 못한다고 생각한다. 사실은 그게 아닌데 말이다. 24. 말만 하는 수천명의 사람들이 있다. 그리고 그들은 서로 치켜세워주고. 뒤 돌아선 욕을 한다. 그렇게 그들만의 세상에서 발전없이 머무르게 된다. 25. 반면에 헌신적으로 노력하고 실행하는 한 사람이 이들 모두를 뛰어넘는 성취를 이루곤 한다. 26. 살다보면, “지금은 상황이 안좋지만, 결국 될 놈 된다.” 이런게 보이는 분들이 있다. 그런 누군가를 만나서 그들의 성취를 근거리에서 지켜보는 건 너무 행복한 일이다. 27. 오래전부터 깨달은 거지만, 이제 내 몫은 그들이 더 큰 성취를 이룰 수 있도록 도울건 없는지 살펴보는 정도인거 같다. 28. 지금 편안하다면, 어쩌면 멈춰 있는걸지도 모른다. 29. 최근에 들었던 가장 기분 좋았던 말은 "늘 큰 영감을 줘서 감사합니다."였다.1. 나는 여가 시간을 다 누리면서 큰 성공을 거둔 사람들을 만나보지 못했다. 2. 남들보다 더 잘하기를 열망하면서 동시에 삶의 균형을 유지한다는 건 현실적으로 불가능하다. 3. 재능이 똑같은 두 사람이 있을 때, 최종적으로 성공을 결정짓는 기준은 "어떻게 자신의 능력을 집결 시킬 수 있는가." 이다.4. 이를 위해선, 불필요한 유혹들로부터 스스로를 잘 차단해야 한다. 이에 능한 사람들이 자신의 재능을 발전시킬 수 있는 시간을 더 많이 확보할 수 있다. 5. 내가 본 최고의 선수들, 오랫동안 전성기를 누린 선수들은 대부분 이런 욕망들로부터 스스로를 지켜낸 인물들이었다. - 리딩, 알렉스 퍼거슨 1. 집중이 중요하다. 2. 온전히 힘을 모아야 할 때, 특히 집중이 중요하다. 3. 그러기 위해선 모든 불필요한 방해들을 차단하고, 또 거절할 줄 알아야 한다. 4. 하고 싶은 일, 놀고 싶은 거 다 하면서 큰 성공을 거두는 사람은 없다. 5. 남들보다 더 잘하기 위해서는 다른 방해 요소들을 차단하고 집중해야 한다. 6. 예전 일 잘하는 극강의 생산성 동료의 노하우처럼, 집중할 일들을 잘 골라야 한다. 오히려 오늘 하지 말아야 할 일들을 잘 가려내야 한다. 7. 멀티 태스킹도 하지 말자. 사실 멀티 태스킹은 없다. 감각을 받아들이는 뇌의 시상은 하나이기 때문에, 한번에 주의 집중은 한가지밖에 못한다. 맞다. 멀티테스킹은 허상이다. 단지 에너기가 많이 필요한 전환일뿐이다.8. 관계에 있어서도 집중이 필요하다. 내게 소중한 사람들에게 좀 더 집중했을 때, 삶은 충만해진다.1. 책 이름이 마이너리티 디자인 2. 사놓고 읽지 않은 책들을 정리하면서 새로 읽을 책을 고르고 있었다. 3. 별 생각 없이 이 책을 손에 들고 펼쳤는데, 한 문구가 강렬하게 나를 휘감았다. 4. 당신이 지닌 소수자성, 즉 약점이나 못하는 일이나 장애나 콤플렉스는 극복해야 하는 것이 아니다. 활용해야 하는 것이다. 5. 누군가의 약점에는 (반대로) 누군가의 강점을 이끌어내는 힘이 있으니까. 6. 위 글 내용과 조금 연결이 되는거 같다. 7. 아직 책을 읽어보진 못했는데, 벌써부터 어떤 얘기들을 어떻게 풀어낼지 궁금해지는 책이다.1. 1968년 마틴 루터 킹 목사는, 한 연설에서 "힘은 목적을 성취하고 변화를 이루는 능력"이라고 정의했다. 2. 나는 힘을 이보다 더 정확하게 정의한 사례를 보지 못했다. 이 정의는 무척 중요한데, 그 이유는 "힘은 그 자체로 좋은 것도 나쁜 것도 아니다. 힘을 위험하게 만드는 것은 그 힘을 사용하는 방법"이기 때문이다. 3. 극소수의 예외를 제외하고, 조직은 기본적으로 계급적인 구조를 띄게 된다.(수평적인 기업 문화라고 해도) 최고 경영자나 창업자 혹은 이사회 임원 같이 정상에 있는 사람들에게는 "결정하는 힘"이 있다. (우리가 흔히 얘기하는 권력) 그리고 위로 올라갈 수록, 최종 회의나 중대한 결정이 논의되는 비밀의 공간에 접근할 수 있게 된다. 4. 이러한 계급 구조는 상당히 효율적이다. 다만 군림하는 권력(Power over)이 위험한 이유는 상황이 역전되어 힘없던 사람들이 권력층에 올라가도 과거의 행동을 그대로 반복하는데 있다. 5. 누군가 우리에게 군림하는 권력을 휘두를 때, 우리는 본능적으로 저항하고 반발한다. 6. 이와 반대 개념도 있다. 바로 부여된 권한(Empowerment)이다. 7. 부여된 권한을 이해하기 위해서는 3가지 종류의 힘에 대해서 알아야 한다. 7-1. 함께하는 힘(Power with) - 함께하는 힘은, 협동심을 키울 목적으로 다양한 이해 관계자들 사이에서 공통 분모를 찾아내려는 시도와 관계에서 나온다. 상호 지원과 연대, 공동 작업, 차이와 다름을 인정하고 존중에 근거한다. "함께하는 힘"은 개개인의 힘과 지식 및 인적 자원을 크게 확대하며 더 큰 영향력을 만들어 낸다. 7-2. 양도되는 힘(Power to) - 양도되는 힘은 모든 팀원에게 주도권을 부여하며 개개인의 고유한 잠재력을 인정하는 것을 의미한다. 이러한 힘의 양도는 "누구에게나 변화를 만들어낼 힘이 있고, 그 힘은 새로운 기량과 지식, 자각과 자신감에 의해 크게 증가할 수 있다는 믿음"에 근거한다. 7-3. 고유한 힘(Power with) - 고유한 힘은 차이를 인정하고 타인을 존중하는 능력에 의해 결정된다. 고유한 힘은 강력한 자존감과 자기 인식에 근거하기 때문에, 이 힘이 바탕이 되면 우리는 편한 마음으로 일반적인 가설과 오랫동안 지속된 믿음에 이의를 제기하고 현상에 반발하며, 최상의 공동선을 성취하는 방법이 무엇인가에 대한 의문을 제기할 수 있게 된다. 개인적으로 비밀이라며, 남의 치부, 헌담, 가십을 전하는 사람들을 경계한다. 조직에서 난 일순위로 이런 사람들을 솎아 낸다. 이런 류의 비밀은 사실 비밀이 아니고 누군가의 의도로 퍼지길 바라는 가십이라고 생각한다. 이 과정에서 사실 여부를 떠나 누군가는 상처를 받게 되고 자의와 상관없이 떠나는 경우도 있는데, 경험상, 유능한 동료들이 주로 타겟이 되더라. 이런 얘기들은 빠르고 과장되며 재포장되어 확산되고, 조직원의 관계에 치명적인 전염병이 된다. 당장은 전혀 티가 안나는 경우도 있다. 그렇지만 그 결과는 늘 좋지 않더라. 남의 치부, 약점, 헌담을 하는 사람들을 정리하면서 그들의 얘기도 많이 들어봤는데, 대부분의 변명은 "아무 생각없이"라는 얘기가 많았다. 그치만 우리는 서로 알고 있다. 1. 아무 생각 없이 그런 얘기를 하는 사람은 없다. 2. 정말 아무 생각 없이 그런 얘기를 했다면, 이 또한 문제이다. 리더가 될 수록 많은 사람들의 비밀을 알게 된다. 나는 리더의 자질 중 하나로 "그런 비밀을 지켜줘야 한다."고 생각한다. 그랬을 때 팀원들에게 신뢰도 받을 수 있다고 생각한다. 이거랑 별개로, 살다보니, 사람들이 생각하는 대부분의 약점, 비밀 등이 약점이나 비밀이 아니라고 생각하는 경우도 많더라. 누군가 그런 (별거아닌) 약점과 비밀을 딛고 일어나 강점으로 만들거나 자신을 약하게 만드는 굴레에서 벗어날 수 있게 해주는 것도 리더의 몫인거 같다.1244685530_KevinHart.mp4.39a6599802f957c7929b314703e4efe9.mp4 우리는 모두 책을 쓰고 있어요. 당신의 책은 어떤가요? 당신의 삶이 곧 당신의 책이 됩니다. 당신 책에는 많은 챕터가 있습니다. 당신의 책을 읽었을 때, 당신은 당신의 책이 얼마나 맘에 들었나요? 결말은 또 어떤가요? 제 책은 정말 재미있을꺼예요. 훌룡할거예요. 제가 그렇게 살아갈꺼니까요. 돈 얘기가 아니예요! 제 책은 성취에 대한 멋진 스토리일거예요.! (더 좋은 챕터, 더 좋은 결말을 위해) 오늘, 당신 책에 있는 챕터의 일부가 되세요. (당신이 원하는 삶을) 당신 책에 쓸 수 있어요. 제 모든 동기는 제 책의 챕터를 어떻게 쓰고 어떤 결말을 쓸지에 관한 것입니다.(내가 원하는 챕터를 결말을 쓸 수 있으니까요. 내가 만약 그렇게 살아간다면 말이죠.) - Kevin Hart 쥬만지 시리즈, Fatherhood 등에 출연한 배우이자 코미디언 그의 목소리가 익숙한 이유는 여러 작품에서 목소리 연기를 했기 때문 - 대표적으로 DC 리그 오브 슈퍼펫츠 등 동네 스탠딩 코미디 클럽에서 열린 아마추어 코미디 대회들에서 이기면서 유명해지기 시작(8 마일의 코미디 버전) 멋지다.창업가, 기업가를 위한 추천 책 2권 첫번째 책은, 마켓리더의 조건 이 책은 반드시 시장 개척자가 성공하는게 아니라 대량 소비 시장에 대한 이해 이를 통한 비전과 부단한 혁신 그리고 자금 확보와 투자 자산 레버리지 등을 통해 마켓 리더가 될 수 있다는 책 고전이라 현재 상황에 모두 대입해볼수는 없지만, 그래도 많은 도움이 됨. 이 책 관련 메모한게 여러개 있는데, 그 중 대표적인 거 하나 시장 개척자가 가질 수 있는 6가지 잇점 1. 기억의 편리함 Ease of recall - 브랜딩 2. 브랜드 충성도 Brand Royalty - 브랜딩 3. 소비자의 타성 Consumer Inertia - 브랜딩, 그리고 전환 비용 4. 특허 장벽 Patent Barrier - 고유 자산 5. 경험의 경제 Economics of Experience - 프로세스 파워, 러닝 커브, 이노베이션 스택 6. 가용한 자원 Resource mobilization - 규모의 경제 두번째 책은 블리츠스케일링 - 리드 호프만이 쓴 책 이 책도 읽으면서 메모한 내용이 제법 많은거 같다. 좋은 비즈니스 모델이 공통적으로 가지는 특징 - 4가지 핵심 성장 인자 Growth Factors 1. 시장 Market Size - 충분히 크고, 빠르게 성장 중인 시장, 시장 규모 2. 유통 Distribution - 탁월한 방법과 저비용으로 고객을 획득 3. 높은 매출 총이익 4. 네트워크 효과 2가지 핵심 성장 제약 인자 - Growth Limiters 1. 제품 - 시장과 맞지 않는 제품 Lack of Product 또는 Market Fit 2. 성장에 따른 운영 대응 능력의 부족 늘 새로 구입한 책과 오래된 좋은 책을 동시에 읽곤 하는데, 뭐랄까? 약간 베틀 느낌도 들고. 여러 독서 모임을 통해 책을 제대로 읽는 훈련들을 계속 하고 있다. 좋은 책은 시간이 지나 다시 읽어도 여전히 좋은거 같다."유행은 거품처럼 커졌다가 사라집니다. 그렇기에 (성공하려면) 오래도록 질리지 않는 평범한 가게를 만들어야 합니다." - 우노 타카시 우노 타카시 - 장사의 신, 이자카야의 전설로 불리는 일본 요식업계의 전설. 개인적으로 이 분의 직영점 17개에서 만들어내는 연간 매출 성취는 화들짝 놀랄 수준(물론 너무나 훌룡한 숫자지만)은 아니다. 내가 오히려 관심있게 본 부분은 독립한 점장이 300여명이라는 점 1. 유행은 거품처럼 커졌다가 사라진다. 2. 요즘 시대엔 인기와 명성 또한 그런거 같다. 3. 흔히 얘기하는 화제성은 넘치는 뉴스 사이에서 오랫동안 지속되기 힘들다. 4. 예전과 달라졌다. 5. 예전엔 한 가수의 음반이 나오고, 대표곡이 인기를 얻기까지 1년씩 걸리는 일이 많았다. 6. 지금은 전혀 다르다. 그렇기에 가수들도 정규 앨범이 아닌 싱글 발표를 한다. 7. 유행은 다양한 인터넷 미디어와 소셜 미디어 때문에 빠르게 커졌다가 순식간에 사라진다. 8. 오히려 장기적으로 성공하려면, 그래서 평범한 속 지속성이 필요하다. 아니 더 중요해졌다. 9. 생각해보면, 훌룡한 제품은 평범한 속에서 치열하게 고민 + 발전을 통해 나오는 경우가 많은 거 같다. 10. 유행을 쫒지 않는게 참 힘들다. 오랜 평범한 속에서 성공하기 위해서는 예전보다 더 많은 유혹과 꾸준함을 지켜내야 한다. 11. 이게 정말 참 어렵다. 12. 지금도 주위에 유행에 따라 피봇하는 많은 경우를 본다. 13. 어느새 본질은 사라지는 경우들. 14. 유행이 끝남과 동시에 아무것도 남지 않는 경우들을 자주 본다. 15. 무엇을 경계해야 할지 이런 저런 많은 생각들을 하게 되는 월요일 새벽이다. BTS의 새앨범 타이틀곡인 Swim이 타이틀곡으로 평범하다는 평을 받는다고 한다. BTS의 이전 앨범들과 (세계관) 연결성, 이전 곡들 가사의 레퍼런스, 그리고 컴백 앨범의 타이틀곡으로 난 손색이 없다고 생각한다. 오히려 무언가 새롭고 더 빡센걸 보여줘야 한다는 부담감이 컸을꺼 같은데 그런거에 연연해하지 않고 팬들(ARMY)을 믿고 낸 이 곡이 그래서 난 특히 더 마음에 든다.Account
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