Key

1. 스티브 잡스는 창의성을 연결하는 능력이라고 말했다. 그리고 다음의 말은 잡스의 말에서 무엇이 생략되어 있는지를 알려준다. "다른 셰프들과 차별화되고 싶다면 다른 식재료를 이용하라" 2. 그런데, 실제 창의적인 업종에 종사하는 많은 사람들이 똑같은 뉴스레터를 구독하고 똑같은 팟캐스트를 듣고 똑같은 책을 읽고 있다. 3. 그럴수록 독창적이고 창의적인 결과물을 내기는 힘들어진다. 우리의 지적 활동은 제로섬 게임이고, 창의력이란 무엇에 관심을 쏟는지에 따라 크게 차이가 난다. 4. 당신이 만약 대부분의 사람들이 관심을 쏟는 일시적 트랜드에 관심을 쏟고 거기에 휩쓸린다면 당신이 만들어 내는 결과물의 수명은 매우 짧을 것이다. 5. 반면 세월의 시험을 견뎌낸 훌룡한 고전을 깊이 파고 들어가 거기서 끌어올린 값진 요소들에 당신의 (현대적인) 접근 방법을 더한다면, 오래도록 남을 창의적 작품을 만들어낼 가능성이 높아진다. 6. 그렇다. 당신이 보는 콘텐츠가 당신의 창의성을 좌우한다. 7. 흔히들 같은 작품을 한 번 이상 보는 것은 별 의미가 없다고 생각한다. 이미 읽은 책이나 본 영화를 뭐하러 또 볼까? 이미 내용을 다 아는데. 8. 하지만 성공한 작가들은 반대로 행동하더라. 실제로 수상 경력을 가진 수많은 작가들은 신간보다 오래된 책을 다시 읽는데 더 많은 시간을 쓴다. 어째서일까? 다시 읽는 행위에는 독특한 이점이 있기 때문이다. 9. 노련한 작가는 한 작품을 여러 번 읽으면 그 때마다 포커스가 달라진다는 사실을 알고 있다. 처음 읽을 때는 플롯에 집중하게 되지만, 다시 읽을 땐 이야기 전개에 중요한 단서들이 눈에 띄고 작가의 글쓰기 기법이 파악되기 시작한다. 10. 부커상 수상자인 작가 존 밴빌은 이렇게 말했다. 좋아하는 고전을 자꾸 읽을수록 그 작품은 자신의 비밀을 우리에게 내어줘요. 그것을 읽을 때마다 우리는 불투명하고 반짝이는 표면 아래 숨겨져 있던 저자의 기법을 작동시키는 톱니와 바퀴들을 더 분명하게 알게 되거든요. - 역설계, 론 프리드먼 1. 연결하는 능력, 편집 능력, 세상에 새로운 지식은 없다는 얘기 등, 이와 결이 비슷한 얘기들이 사실 많다. 정말 재미있게 본 영상 + 유익한 영상 2. 책을 읽으면서 그래도 생각을 정리하는데 도움이 많이 되었다. 3. 비즈니스 세계에서도, 흔히 새로운 회사나 사람들을 만나다보면, 자신이 가진 것과 상대방이 가진 특장점들이 연결되는 지점들을 발견하곤 한다. 4. 그리고 이는 창의적인 새로운 사업 모델이 되곤 한다. 5. 이 때 중요한 건, 열린 마음인거 같다. 6. 새로운 걸 연결하고 이어 나가기 위해서 반드시 필요한 마음인거 같다. 7. 내가 가진 것들을 서로 연결하는 방법도 있고, 내가 가진 네트워크에서 무언가를 끄집어 내 다른 것과도 연결할 수 있으면 더 좋다. 8. 똑같은 정보를 수용할 때도 마음가짐이 중요한거 같다. 연결을 고려하고 새로운 정보를 받아들이면 식상한 정보도 새로운 가치 있는 정보가 될 수 있다. 9. 그래서 같은 정보를 비슷한 시점에 알게 되었을 때도 접근(연결) 방법과 활용 방법이 달라지는거 같다. 10. 맥락을 이해하고, (상관없어 보이는 여러 점들을) 연결하는 능력은 앞으로 아마 가장 중요하지 않을까?

1. 축구는 지식만으로는 (사실) 아무것도 할 수 없는 분야 중 하나다. 글로 축구를 배울수는 있지만 잘 할 순 없다. 2. 축구(스포츠)는 영화, 소설, 그림, 연극 등 많은 창작 분야처럼 누구나 비평은 쉽지만 실행은 힘들다. 3. 사람들은 레스토랑, 항공사, 영화, 드라마, 자동차, 미술품, 대중 음악에 대해 전문가처럼 한 마디씩 던진다. (농사짓는 울 삼촌은 거의 엔터 제작 대표, 조카는 음평가 태) 4. 축구는 어떨까? 최고의 팀을 이끄는 감독은 수백만명의 비평가를 마주하고 상대해야 한다. 주변의 가까운 지인부터, 지구 반대편에 살고 있는 팬들까지 수많은 사람들이 매 경기 때마다 어쩌고 저쩌고 훈수를 둔다. 5. 감독이 새로운 팀을 이끌게 되고, 자신의 능력을 실제로 입증하기 전까지 구단 이사진들, 부하 직원들 등 동시에 조직 내부의 엄청난 비평과 불만과도 싸워야 한다. 6. 아무렇지 않게 던지는 말한마디가 팀의 사기를 떨어트리기도 한다. 1989년 12월에 나(=알렉스 퍼거슨)는 한달 내내 승리를 따내지 못하고 있었다. 지거나 비기거나의 반복이었다. 그러던 어느날 누군가 경기장에 이런 현수막을 걸어놓았다. “3년의 변명과 여전한 헛소리, 잘 가라, 퍼기” 7. 몇년 뒤 그 현수막을 걸었던 사람은 "잘가라 퍼기"라는 책까지 냈고 내게도 한 권을 보냈다. 8. 나는 잘 견딜 수 있었지만, 심리적 압박감을 견디지 못하고 무너지는 많은 사람들을 보았다. 9. 사람들은 저마다 다른 두려움들을 지니고 살아간다. 축구 선수들은 부상을 당하거나 주전에서 제외되었을 때 좌절을 겪고, 선수 생명이 끝나간다는 두려움을 느낀다. 10. 실제 많은 선수들을 이 두려움을 견디지 못하고 술과 도박에 빠져 완전히 인생을 망치는 경우도 많다. 11. 감독 또한 마찬가지로 두려움이 있다. 대부분 감독직은 단기 계약직이다. 언제든 해고될 수 있다는 두려움을 느낀다. 12. 이런 많은 비평과 두려움들 속에서 자신을 지키는 방법이 있다. 자신이 소중하게 생각하는 사람들의 말에 귀 기울이자. 자신이 존경하는 사람에게 지지를 얻을 때 사람들의 악의적인 비난은 자연스레 사라진다. 13. 맨체스터 유나이티드에 있는 동안 초기에는 바비 찰턴이 있었다. 그의 지지에 큰 힘을 얻을 수 있었다. 그는 나를 항상 격려했다. 14. 리더에겐 이런 든든한 지원군이 필요하다. - 리딩, 알렉스 퍼거슨 1. 냉소적, 부정적, 이기적인 사람들과 일을 하다 보면, 현타가 올 때가 종종 있다. 2. 더 웃긴건 그들은 그들의 (깊게 생각하지 않고 던지는 애리한) 비평들을 피드백이라고 생각한다는 것이다. 그리고 세상에서 자신이 제일 똑똑하다고 믿는다. 3. 이런 이들을 상대한다는 건 참 피곤한 일이다. 엄청난 에너지를 감정 소모에 쏟아야 한다. 4. 그럼에도 내가 견딜 수 있었던 이유는, 늘 지지해주고 격려해주는 동료들이 있었기 때문이다. 5. 어제 지지해주고 격려해 주었던 든든한 지원군이 없었다면, 참 힘들었을꺼 같다. 6. 그리고 일과 삶은 내가 의지를 가지고 무언가를 하려고(또는 개선하려고) 할 때 비로소 앞으로 나아갈 수 있게 된다는걸 또 한번 경험하고 느꼈다. 7. 새로운 문을 열기 위해 지나온 문을 닫아야 할 때가 있다. 8. 어제가 그런 날이었다. 작은 깨달음을 얻었다. (자격이 안되는 사람들의) 비평을 들을 떄가 많다. 그냥 흘려 보내자. 비평을 부정적 피드백이라고 생각하는 사람들이 있다. 피드백은 무언가를 평가하는게 아니다. 피드백은 그 사람(또는 일)의 성장을 돕기 위해 하는 것이다.

네에, 제가 방금 승인해드렸어요. : )

1. 상대가 진심으로 피드백을 구할 때, 솔직하게 얘기해 주자. 때론 부정적인 내용의 피드백일수도 있다. 이럴 땐 예의를 잘 갖춰서 얘기하자. 2. 조직이나 팀 또는 그룹의 경우 간혹 잊는 경우가 많은데, 모두가 공통의 목적을 향하고 있다는 점. 또한 모두가 동등하다. 이걸 잘 기억하자. 간혹 잘 되고 있는 일에 무언가 현학적이며 레드팀 역활을 해야만 한다고 생각하는 경우도 많은데 그러지 말자. 잘 되는 일은 잘 된다. 또 자신의 기분이 좀 좋아지려고 목적과 동등함을 잊고 비판을 하는 경우가 있다. 그러지 말자. 3. 적절한 타이밍은 무엇보다 중요하다. 따라서 피드백을 주고 받을 그 적절한 타이밍을 놓치지 말자. 타이밍을 놓친 피드백은 아무 의미가 없다. 어떤 문제가 더 커지기 전에 바로 잡을 수 있는 적절한 타이밍은 늘 있다. 미루지 말자. 특히 타이밍 리스크가 큰 경우 바로 바로 피드백을 주고 받는게 중요하다. 4. 피드백의 핵심은 짧고 명확하게 마지막에 다시 한번 더 정리해주는게 좋다. 5. 피드백을 주고 받는 과정에서 질문을 두려워하지 말자. 질문은 사실 피드백을 주고 받을 때 더 좋은 해결 방법을 찾게 되는 시작점이 되곤 한다. 6. 상대의 생각을 재딘하지 말자. 성공할지 실패할지 핀딘하지 말자. 좋은 피드백은 그 아이디어가 실제 성공할 수 있도록 나은 방법을 제안해주는 것으로 충분하다. 7. 피드백을 주고 받는 사안에 대한 한계를 염두해두자. 예산, 리소스, 시간 등 한계를 고려하지 않은 피드백은 시간 낭비다. 요근래 들었던 최고의 칭찬은 "언제나 큰 영감을 줘서 감사하다."라는 통화였다. 기분 좋은 친절한 말이었다. 그리고 하나를 또 배운다. 어떤 피드백을 주고 받은 후 더 나은 상황으로 나아갔을 때 나는 충분히 그 상대방에게 감사 인사를 했는지. 뉴욕에서(아니 전세계에서) 많은 사람들을 (온오프라인으로) 만나면서 10년 넘게 연쇄적인 성공을 이어 나가는 창업가나 10년 넘게 사업을 성공적으로 성장시켜내는 대표님들을 보면서 느낀 한가지 공통 점. 그들 주변엔 언제나 - 적절한 타이밍에 - 솔직하고 - 예의 바른 태도로 - 현실적이면서 - 더 좋은 방법을 찾을 수 있게 늘 조언해주고 피드백을 해주는 좋은 동료나 선후배들이 있더라.

1. 열심을 넘는 열정 - 열정은 대체 불가능한 존재로 만들어준다. 때때로, 한 사람의 열정이 조직내 모든 성과를 능가할 때가 있다. 2. 수단을 넘는 목적성 - 수단보다는 목적이 중요하다. 작은 개선이 편의성을 크게 개선하는 경우가 있다. 코어 기술보다 고객(=사용자)의 문제를 이해하고 해결하는게 휠씬 더 중요하다. 모든 가치는 거기에서부터 나온다. 3. 자격을 넘는 자세 - 모르는 건 모른다고 하자. 배움은 거기에서 부터 시작인거 같다. 당신의 생각과 달리 모르는 걸 도와달라고 했을 때 대부분은 친절하게 도와준다. 특히 요즘은 매일같이 엄청난 새로운 것들이 쏟아져 나온다. 늘 겸손하게 배우려는 자세가 중요하다. 배우려는 마음 가짐만 있다면 우리는 그 어느 때보다 쉽고 빠르게 배우고 익힐 수 있다. 배움이 멈춘 사람이 더 이상 설 곳이 사라지고 있다. 4. 역량을 넘는 소통 능력 - 대인 관계 능력, 즉 소통 능력을 개발하는데 많은 투자를 해야 한다. 모든 일은 결국 사람을 통해서 이루어진다. 그렇기 때문에, 다른 부서, 또는 다른 회사, 고객 객 등 이해 관계자들과 소통 능력은 갈수록 더 중요해지고 있다. 원활한 소통 능력은 진짜 문제들을 쉽게 해결하곤 한다. 진짜 프로들은 탁월한 소통 능력이 있고, 그들은 어렵고 복잡한 상황에서 문제 해결을 위해 더 좋은 스토리텔링을 찾기 위해 노력한다. 더 명료한 이야기들, 사례는 그래서 중요하다. 5. 해결을 넘어 해소 - 문제를 해결하는데 그치지 않고 말끔히 해소해준다. 소프트뱅크의 손정의 회장의 유명한 말 "저는 큰 문제를 겪을 때마다 절대 변명하지 않아요. 대신, 모든 사람이 떠난다고 해도 저는 그 문제를 해소할거라고 말합니다." 6. 포함을 넘는 포용성 - 모든 일은 팀 스포츠이다. 탁월한 성취는 혼자보다 함께 할 때 이룰 수 있다. 7. 완수를 넘는 완벽함 - 더 개선할 방법을 모색하자. 문제가 해결되었는지 다시 확인하고, 사용자 당사자도 미처 생각하지 못한 부분들도 확인하자. 8. 현재를 넘어 미래까지 대비 - 미래에 발생할 수 있는 문제들을 미리 대비한다. 대비는 더 많은 리소스가 필요하지만, 문제가 발생했을 때 휠씬 더 많은 리소스를 줄일 수 있게 된다. 8-1. 일본 회사들과 일을 하다보면, 매뉴얼 중심의 문화 때문인걸까? 지나치게 대비하는 느낌을 받곤 한다. 미국에 진출해 활발하게 사업을 확장하고 있는 MUJI는 전체 매출의 일정 %를 (불필요할 정도로 많은 비용) 그들의 백업 서비스 등을 위해 투자한다. 9. 실전을 넘어 도전 - 새로운 기술들을 잘 활용하기 위해 과감하게 도전한다. 그리고 이를 통해 더 나은 성과를 낼 수 있는 방법을 모색한다. 도전 의식은 무척이나 중요하다. 10. 생각을 넘어 자각 - 자신의 실수를 인정하고 배울 용기를 낸다. 10-1. 실수를 했을 때 사람들은 2가지 부류로 나뉜다. 10-2. 첫번째는 자신이 실수했다는 걸 인정하지 않는 사람들 - 그들은 변명을 늘어놓고 당시의 잘못된 행동과 결정들도 합리화 시키려고 한다. 10-3. 두번째는 자신의 실수를 완전이 힌정하는 사람들 - 자신의 잘못된 판단과 무지 그로 인한 잘못된 선택을 그대로 받아들인다. 그(=손정의)는 후자에 속하며 그게 오히려 '편하다.'라고 한다. 10-4. 그래야 배울 수 있기 때문 - 내 자신이 한 실수로부터 내 실수를 정당화할 순 없다. 10-5. 그냥 인정하자 - "미안합니다. 제가 바보였어요"라고, 그래야만 실수로부터 빠르게 배울 수 있다. 10-6. 이게 중요한데, 같은 실수를 반복하지 않도록 노력하자. 10-7. 지금보다 더 현명해지고 싶다면, 실수를 인정하고 받아들이자. 그 더 나은거다.

"그래서 제가 틀렸단 겁니까?" 1. 당사자만 모르고 있었다. 2. 요 몇년 사이 들었던 가장 멍청한 소리 3. 무슨 자신감이었을까? 4. 내가 살면서 알게 된 유일한 진실이 하나 있다면 내가 (어느 분야나 어떤 업무에 대해) 아는게 많을수록, 모르는게 얼마나 많았는지 알게 된다는 점 5. 그래서 겸손해야 한다. 6. 어떤 삶에 대한 태도에 대해서 물어볼 때 그래서 우리는 계속 고민하고 또 생각해봐야 한다. 7. 어제 맞다고 생각한 내 생각이 오늘은 틀릴 수 있으니. 8. 어쩌면 예상된 추락이었다. 9. 보잘 것 없었던 얕은 삶은 한커풀만 벗겨내도 생살이 나오게 된다. 10. 그 때부터였을까? 주변에서 깊이가 없는 사람들을 멀리했던거 같다. 11. 꼭 영화나 드라마나 책을 끝까지 다 봐야 결말을 아는게 아니다. 12. 어떤 경우는 초중반만 봐도 결말을 예상하곤 한다. 13. 그러니 굳이 시작했다고 끝까지 보려 하지 말자. "열심히 하고 있습니다." 1. 열심히는 사실 기본이다. 2. 잘 (되게끔) 하는게 중요하다. 특히 당신이 전문가라면. 3. 어떤 상황에서 이 얘기를 하게 되는 경우 특히 무언가가 잘 안되고 있는 경우 4. 이 말은 거짓인 경우가 많다. 또는 전문가가 아니거나. 5. 우리는 성장하면서 스스로의 기준이 높아지기 마련이다. 무대가 달라지니. 6. 성취의 영역이 아니다. 7. 사실 정말 이 말을 꾹꾹 참아내는 사람들을 보면 이 말 앞에 한 단어를 애써 지우는 경우가 있다. 바로 "죽을 만큼" 8. 이 경우 우리는 서로 말하지 않아도 알 수 있다. 9. 그래서 단순히 열심히 하고 있습니다. 란 말을 할 때엔 스스로를 살펴야 한다. 10. 정말? 죽을 만큼? 간절하게?

함께 읽으면 좋은 글 "AI 에이전트가 복잡한 현실 세계에서 그들에게 부여된 목표를 제대로 달성하기 위해서는 수많은 여건과 문제들이 (목표를 위한) 새로운 기회들을 압도하지 못하도록 엄격하게 관리해야 한다." 1. 목표를 달성하고 큰 성과를 내는 경영자와 리더들을 보면, 실행에 대한 계획과 세부 정보들이 구성원들에게 잘 전달되고 공유되어 있는지를 확인한다. 2. 특히 특정 정보들과 세부 실행 계획에 대해서는 반드시 구성원들에게 피드백을 요구한다. 3. 이 지점에서 중요한 차이가 발생하는데 3-1. 훌룡한 경영자와 리더는 세부 실행 계획을 공유할 때, 그와 관련된 "파악된 정보들"과 어떤 정보들이 더 필요한지 구체적으로 함께 알려준다. 3-2. 그렇지 않은 경영자와 리더는 실제 정보를 레버리지로 사용하려 들고 제대로 공유하지 않는다. 소수의 구성원만이 전체 정보 또는 일부 정보만을 함께 공유 받는다. 4. MBA 필독 고전 중 하나인, 경영자의 기능(체스터 바너드, 1938년)이라는 책에는 이런 문장이 나온다. "조직은 소유나 지배가 아닌 정보에 따라 협력한다." 5. 그런데, 여전히 많은 경영자 또는 리더들은 여러 정보들과 그 정보의 조직내 전달을 자신의 일이 아니라고 생각하거나 또는 조직내 정치적인 레버리지로 사용하려고 한다. 6. 성과 차이의 비밀이 나는 이유가 바로 이 지점에 있다고 나는 생각한다. 7. 조직이 커지면서 커뮤니케이션 리소스는 제곱으로 늘어나게 된다. 8. 조직원이 3명인 경우는 모든 커뮤니케이션 경우의 수가 6이지만 한명이 늘어 4명이 되면, 경우의 수는 12로 2배가 된다. 9. 많은 초기 기업들과 스타트업이 고속 성장을 하다가 멈추는 순간이 있는데, 이 때를 들여다보면, 거의 이 커뮤니케이션 리소스 관리 실패인 경우가 많다. 10. 4번에 얘기한 "조직은 소유나 지배가 아닌 정보에 따라 협력한다." 이 말이 그래서 중요하다. 11. 나는 이걸 고속 성장의 암초라고 부르곤 했었다. 12. 자 반대로, 탁월한 성과를 내기 위해서는 경영자나 리더는 늘 어떤 정보가 필요한지 알아내야 하고, 그 정보들을 얻을 수 있도록 지속적으로 정보들을 수집하고 판별해야 한다. 13. 그렇게 수집되는 정보들은 다시 기회의 탐색이라는 성과를 가져온다. (Market Fit을 찾아가는 과정이 되기도 한다.) 14. 그리고, 현재 사회 전반의 트랜드와 이슈, 기업 내부와 외부적인 요인들과 결합해서 이 정보들을 어떻게 기회로 전환할 수 있는가? 라는 질문들을 던져야 한다. 15. 이렇게 선별된 정보들을 계속적으로 (의지를 가지고) 구성원들과 공유해야 한다. 16. 되는 이유, 안되는 이유 그리고 그것들을 뒷받침해주는 정보들 17. 정보에 따라 협력한다는 말은, 바로 이 지점에 대한 통찰인거 같다. (구성원들의 동의 없이 피봇팅을 하는 경우 거의 다 실패하더라.) 18. 적절한 정보가 일관되게 공유되었을 때 구성원들은 하나의 목표를 향해 망설임 없이 나아갈 수 있게 된다. 19. 이게 꼭 회사에만 적용되는건 아닌거 같다. 20. 작은 소그룹, 독서 토론 등에도 비슷한 방법으로 적용이 가능하다. 21. 자 이제 여기에서 경영자, 리더, 구성원을 AI 에이전트로 바꿔보자. 22. AI 에이전트가 극단적으로 많아지기 시작하면서 흔히 조직의 PM과 AE 들의 역활들도 필요하단걸 깨달았다. 23. 노이즈가 줄어든 핵심 정보와 목표가 전체 에이전트에게 공유되어야 한다는걸 깨달았다. 24. 인간 조직보다 용이하더라. 업데이트 된 지침만 추가하면 되니까. 1. 같은 정보라도, 그 가치에 대한 평가는 사람마다 완전 다룰 수 있다고 생각했다. 2. AI 에이전트들도 마찬가지더라. 2. 내가 리더, 조언자 또는 그냥 구성원이라도, 어떤 정보(뉴스 등)를 접했을 때 그 문맥안에 숨겨진 진짜 의미나 가치를 늘 볼 수 있도록 연습하는게 중요한거 같다. 3. 가장 좋은 연습 방법은, 독서 토론 같은 방식이 될 수도 있다. 또는 같은 직장내 동료들 또는 선임, 리더들과 함께 얘기를 나눠보는 것이다. 4. 특정 주제의 단톡방에 가입해 적극적으로 참여하는 것도 (지금 시대에 가장) 좋은 방법이다. 5. 이걸 그대로 구현해보았다. 개별 수행 목표가 있는 에이전트가 있고 그들을 돕는 코칭 에이전트를 두고 이를 통해 학습된 내용을 상위 에이전트의 피드백 루프를 통해 메모리에 추가하는 방식 6. 그리고 이번주 실제 현실 세계에 Deploy 될 예정 7. 결국 사람도 AI도 똑같단 생각 8. 차이가 있다면, 내 옆자리 동료와 달리 그들은 하루가 다르게 유능해진다는 점?! 9. 어쩌면 초기 단계를 지나고 나면, 내 판단과 개입을 배제하는게 더 유리하다는 걸 깨달았다. 10. 핵심 정보와 목표, 그리고 세련된 대응 지침만으로 개별 테스크를 수행하는 에이전트 그룹 11. 그리고 그 개별 에이전트 그룹을 하나의 단위 조직으로 본다면, 다시 상위 레벨에서는 각 단위 조직의 실수와 배움을 바탕으로 운영 체계를 다듬는 그룹이 필요하다. 인간 조직으로 치면 C레벨에 가까운 역할을 할.

1. 실력은 기본이다. 2. (그렇지만) 실력을 평가 할 수 없는 곳도 많다. 3. 이 경우 네트워크가 성공을 결정하게 된다. 4. 테니스 경기는 실력이 승부를 결정한다. 5. 좋은 네트워크가 있어도 실력이 없으면 경기에서 이길 수 없다. 6. 하지만 실력에 대한 명확한 기준이 없는 다양한 분야에서는 네트워크가 성공을 좌우한다. 7. 그림과 같은 예술 작품을 보자. 1,000만불짜리 그림을 그린 화가가 1불짜리 그림을 그린 화가보다 1,000만배 실력이 뛰어난걸까? 8. 나는 그렇지 않다고 생각한다. 1,000만불짜리 그림을 그린 화가는 그 그림을 1,000만불로 인정해 줄 수 있는 네트워크에 속해 있기 때문에, 그런 평가를 받을 수 있는게 아닐까? 9. 실력의 크기는 사실 유한하다. 10. 반면에 성공의 크기는 무한하다. 11. 생각해보면, 어느 분야에서든 최고 정점에 위치한 사람들의 실력 차이는 아주 미세하다. 12. 하지만 1등과 2등이 얻는 보상의 차이는 크다. 이런 이유로 그들이 만들어내는 성공의 크기는 엄청나게 차이가 날 수 있다. 13. (그래서 내가 하고 싶은 말은) 따라서, 어느 지점을 넘어선 이후엔, 실력을 키우는 것 만큼 자신이 얻을 수 있는 성공의 크기를 키우는 방법을 고민하고 찾아봐야 한다. 14. 유튜브와 소셜미디어 등을 이용한, 유명세나 매력은 그래서 더 높은 부가 가치(Add Value)를 만들어 낸다. 15. 미래의 성공은 건강과 과거의 성공들이 결합해서 만들어진다. 16. 사람들은 성공에 있어 건강의 중요성을 간과하지만 건강해야 미래의 성공을 만들어 낼 수 있다. 17. 모 대기업에서 임원이 되기 위해서는 일정 능력 외에 건강 관리를 특히 잘 해야 한다. 그 대기업의 임원들 중 배나온 임원은 한명도 없더라. 18. 또, 과거에 성공한 경험이 있는 사람이 경험이 없는 사람보다 휠씬 더 유리하다. 19. 작은 성공에도 자신만의 레시피는 만들어지기 때문이다. 20. 그러니 작은 성공이라도 경험해보는 것이 좋고 계속 시도해봐야 한다. 21. 작은 성공은 거창한게 아니다. 예를 들면, 미라클 모닝 30일 도전도 작은 성공이다.(실제 대단한 성공이다.) 22. 자, 이제 팀에 대해서 생각해보자. 23. 팀이 성공하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 24. 다양성과 균형이 있어야 한다. 25. 이 경우에, 개인의 성공 이전에 팀의 성공이 먼저 선행되어야 한다. 그래야 개인의 가치를 인정 받을 수 있다. 26. 따라서, 자신의 성공뿐만 아니라 팀의 성공에 기여하기 위해 노력해야 한다. 27. 자신이 성공했을 때조차, 그 공을 팀으로 돌리는 것이 네트워크 관점에서 현명한 방법이다. 28. 폭넓은 활동량을 유지하며 버티려면 체력이 필요하고 그러다보면 성공의 기회가 찾아오더라. 29. 활동을 적게 할수록 성공의 가능성은 줄어든다. 30. 그래서 꾸준히 오래 열심히 활동하는 것이 성공 할 수 있는 가장 확실한 방법이다. 31. 주변에 성공할 수 있는 사람을 적극적으로 돕자. 32. 어느 정도 나이가 들면, 내가 성취할 수 있는 성공보다 더 젊고 유능하고 똑똑한 후배들이 이룰 수 있는 성취와 성공이 더 크지 않을까 하고 생각한다. 33. 그들을 돕다보면, 나 역시 함께 성공하게 된다. 34. 그들보다 내가 가진 네트워크 리소스가 더 많기에, 적은 에너지로 그들의 성공의 발화점을 일으켜줄 수 있다. 35. 될 놈 되더라. 36. 그러니 성공할꺼 같은 사람을 더 적극적으로 찾아 돕자. 37. 그게 팀원이든, 응원이 필요한 사람이든, 우리 주변에 있는 성공할 가능성이 높은 사람이든. 그들을 적극적으로 돕자. 38. 아이들과 청년들의 활동을 방해할 요소들을 제거해주고 그들이 빠르게 고속 성장 할수록 가이드(지혜)를 주자. 39. 그렇게 내가 가진 네트워크의 가치를 높히면, 내 가치도 더 커지게 된다.

1. 지식의 저주가 초래하는 가장 큰 문제는 우리가 전문가에게 배우는 것을 대단히 어렵게 만든다는 점이다. 2. 경험 많은 전문가가 경험이 없는 비전문가의 입장에서 바라보기 힘들다는 것도 문제지만, 그들이 기술 습득에 걸리는 시간을 과소평가하는 것도 사실 문제다. 3. 최고의 전문가가 강의를 할 때 성공적인 수행에 필요한 행동 단계에서 세부 사항을 무려 70% 가까이 설명하지 않는 것으로 드러났다. 4. 그들은 그 단계들에 대해 거의 생각을 하지 않기 때문이다. 5. (왜냐면) 성공적인 수행에 필요한 그들의 행동 대부분이 무의식적으로 이루어지기 때문이다. (즉 이게 핵심인데, 당연히 알것이라 생각하고 스킵한다.) 6. 흥미로운 점 6-1. 전문가가 평소 자동으로 수행하던 행동을 일부러 의식하면서 집중하기 시작하면 오히려 성과가 떨어지는 경우가 많다. 6-2. 스포츠에서는 이런 현상을 초킹(Chocking)이라고 한다. 강한 압박감 자체가 선수의 플레이를 망치는게 아니라 지나치게 많은 생각이 망치게 만든다. 6-3. 반면 초보자들의 경우 자신의 동작을 다시 생각하면서 기록한 이후 성과가 나아지는 걸 볼 수 있다. 6-4. 자동화된 (무의식의) 프로세스가 없는 경우에는 일련의 단계를 생각하면서 실행하는 것이 기술 습득에 도움이 된다. 7. 전문가에게 배우는 것을 어렵게 만드는 마지막 장애물은 무엇일까? 8. (그들이 설명하는 방식은 초보자 입장에서 소화하기 힘겨울수밖에 없다.) 9. 요컨대 전문가는 비전문가와 생각하는 방식이 다르다. 그들은 자신도 의식하지 못하는 지름길을 활용하고 자신이 하는 행동을 깊게 생각하지 않으며, 자신이 아는 것들을 (그걸 배워야 하는 초보자들이) 모르고 있다는 걸 상상도 못한다. 10. 성공적인 작업에 필요한 행동을 분석해서 말해달라고 하면 그들은 70%를 빼놓고 말한다. 11. 그리고 설명해주는 나머지 30%는 대다수 사람들이 조금 힘겨워하거나 또는 아예 이해하기 힘든 언어로 설명한다. - 역설계, 론 프리드먼 요근래 가장 자주하는 고민들 스스로에게 계속 물어보는 질문들 (전문가가) 의도하든 간과하든 실제 (비전문가의) 성과로 이어지게 할 (그) 70%에 대한 전달을 어떻게 시스템화할 수 있을까?

1. 많은 사람을 타깃으로 하는 프로젝트 - 흥행 영화를 제작하거나 성공적인 강연을 하거나 사람들 입맛을 사로잡을 요리를 개발하거나 - 가장 피해야 할 것이 무엇일까? 2. 참신한 요소를 마구 쏟아 넣는 일이다. 왜일까? 3. 사람들은 자신이 과감하고 혁신적인 아이디어를 반긴다고 하지만 실제로는 거부하기 때문이다. 이러한 사실은 여러 연구가 보여준다. 4. 샌디에고 대학교의 사회 심리학자, 제니퍼 뮬러가 창의성에 대해 연구한 결과는 의외의 사실을 보여주는데, 참신하고 기발한 아이디어일수록 사람들에게 거부당할 확률이 높다는 것이다. 5. 게다가 우리는 창의적인 아이디어만 기피하는게 아니라, 그런 아이디어를 제안한 사람도 곱지 않은 시선으로 바라본다. (왜냐하면, 새로운 아이디어들을 제안하는 사람들을 대중을 Comfort Zone에서 Fear Zone으로 이동시키려는 경향이 있기 때문이다.) 6. 뮬러의 연구에 따르면, 사람들은 창의성이 강한 아이디어를 채택하지 않을뿐만 아니라, 그런 아이디어를 제안하는 이들을 리더로써 부적합하다고 생각하는 경향이 있다. 7. 어째서 우리는 새로운 것을 받아들이길 꺼려 하는 걸까? 새로운 것은 마음을 불편하게 하고 그런 불편함은 결코 반갑지 않기 때문이다. 이런 경향은 특히 조직에서 두드러지게 나타난다. 8. 우리는 직장에서 안전하고 확실하다고 느껴지는 아이디어를 휠씬 더 선호한다.(역시 Comfort Zone) 9. 특히 리더가 의견을 제시할 때는 더욱 그렇다. 기발하고 색다른 접근법을 제안하는 창의적인 리더는 조직 구성원들에게 안정감을 주지 못한다. 10. 그런 불확실성은 구성원들이 리더에게 기대하는 안정감이나 확신과는 반대되는 것이다. 11. 우리 스스로는 참신함을 갈망한다고 믿지만, 실제로 우리가 선호하는 것은 익숙함이다. 12. 과도한 창의성은 이런 이유로 역효과를 낸다. 그러나 이는 시대를 앞서 갔기 때문에 외면받은 것이 나중에는 큰 성공을 거둔 아이디어는 비즈니스 세계에선 수두룩하다. 13. 아이디어는 그 자체로 중요한게 아니라, 그것을 받아들이는 소비자들의 수용 능력도 중요하다는 말이다. 14. 사무용품, 도서, 식료품 등 다양한 상품을 한 시간 이내에 배달하는 아마존의 서비스는 배송 혁신의 대표 사례처럼 보여진다. 하지만 이미 20년 전에 그와 똑같은 서비스를 제공 했지만 결국 파산한 코즈모닷컴이라는 회사가 있었다. 15. 우버이츠나 도어대시 같은 음식 배달 플랫폼 또한 마찬가지다. 이들의 사업 모델은 1987년에 있었던 테이크아웃 택시라는 회사가 택했던 것과 똑같다. 하지만 테이크아웃 택시 또한 망했다. 16. 뉴스와 날씨, 교통 정보, 스포츠 경기 결과를 편리하게 확인할 수 있는 애플워치를 생각해보자. 이런 기능을 거의 똑같이 제공했던 마이크로소프트의 스폿워치는 십년 전에 나왔지만 성공하지 못하고 사라졌다. 17. 이렇듯 (때로는) 어떤 아이디어는 단순히 형편없기 때문에 시장에서 밀려나는 것이 아니다. 오히려 참신함이 약점이 될 때가 있다. 소비자들은 너무 새로운 상품이나 아이디어는 아직 받아들일 준비가 되어 있지 않기 때문이다. 18. 익숙한 것에 참신한 요소를 살짝 가미해 변화를 주는 것 이를 하버드 경영 대학원의 가림 라카니 교수는 최적의 새로움(Optimal Newness)라고 불렀다. - 역설계, 론 프리드먼 1. 지나치게 참신한 아이디어가 제반 인프라의 지원 범위를 넘어서기 때문에 실패하는 경우도 많다. 2. 단순히 아이디어 자체가 너무 지나치게 파격적이어서 실패하는 경우 또한 많다. 3. 가림 라카니 교수가 제안하는 최적의 새로움이라는 말에 고개가 끄덕여진다. 4. 그리고 이를 제일 잘 하는 기업이 애플이 아닐까 생각을 해본다. 5. 애플은 전략적인 느림을 잘 선택하는거 같다.(반대엔 구글이 있는거 같다. 시대를 앞서간 많은 실험적인 프로덕트들이 있었고, 그들은 (내 생각엔) 지나치게 앞섰기 때문에 실패했다.) The Google CemeteryThe Google Cemetery - Dead Google productsA list of dead google products and services and why they died.(분명 나중에 무덤에서 부활하는 서비스들도 있을 것이다.) 6. 사실 애플 신제품의 많은 새로운 기능들은 전혀 새로운 것들이 아니다. 경쟁사들이 이미 몇년 전에 제공하던 기능들도 많다. 7. 그럼에도 애플은 고객들에게 의도된 그리고 제한된 기능들로 충분히 자신들의 제품을 잘 사용할 수 있게 되었을 때, 부가적인 편의 기능들을 제공하는거 같다. 8. 그렇기에 애플 제품은 따로 무언가를 배우지 않아도(오히려 윈도우를 써보지 않았다면), 바로 적절하게 원하는 결과들을 예상하면서 활용할 수 있는거 같다. 9. 누군가는 이를 애플의 디테일이라고 부른다. 10. 나는 완성되지 않은 여러 기술들을 조합 할 수 있을 때까지 그 선택을 늦추는 전략적인 느림이라고 생각을 한다. 11. 나 역시 많은 부분에 이런 의도된 느림을 노력하고 있다. 12. beTITAN도 많은걸 준비하고 있지만, 의도적으로 천천히 하나씩 기능들을 오픈하려는 이유랄까. 화이팅

감사합니다. 멜라니님 : )