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1. 상대가 진심으로 피드백을 구할 때, 솔직하게 얘기해 주자. 때론 부정적인 내용의 피드백일수도 있다. 이럴 땐 예의를 잘 갖춰서 얘기하자. 2. 조직이나 팀 또는 그룹의 경우 간혹 잊는 경우가 많은데, 모두가 공통의 목적을 향하고 있다. 또한 모두가 동등하다. 이걸 잘 기억하자. 간혹 잘 되는 일에 배아파 재를 뿌리거나 단지 자신의 기분이 좀 좋아지게 하려고 목적과 동등함을 잊고 비판을 하는 경우가 있다. 그러지 말자. 3. 적절한 타이밍은 무엇보다 중요하다. 따라서 피드백을 주고 받을 그 적절한 타이밍을 놓치지 말자. 타이밍을 놓친 피드백은 아무 의미가 없다. 어떤 문제가 더 커지기 전에 바로 잡을 수 있는 적절한 타이밍은 늘 있다. 미루지 말자. 특히 타이밍 리스크가 큰 경우 바로 바로 피드백을 주고 받는게 중요하다. 4. 피드백의 핵심은 짧고 명확한게 다시 한번 마지막에 정리해주는게 좋다. 5. 피드백을 주고 받는 과정에서 질문을 두려워하지 말자. 질문은 사실 피드백을 주고 받는 과정에서 더 좋은 해결 방법을 찾게 되는 시작점이 되곤 한다. 6. 상대의 생각을 평가하지 말자. 성공할지 실패할지 재단하지 말자. 좋은 피드백은 그 아이디어가 실제 성공할 수 있도록 나은 방법을 제안해주면 충분하다. 7. 피드백을 주고 받는 사안에 대한 한계를 염두해두자. 예산, 리소스, 시간 등 한계를 고려하지 않은 피드백은 시간 낭비다. + 요근래 들었던 최고의 칭찬은 "언제나 큰 영감을 줘서 감사하다."라는 통화였다. 너무나 기분 좋은 말이었다. 그리고 하나를 또 배운다. 어떤 피드백을 주고 받은 후 더 나은 상황으로 나아갔을 때 나는 충분히 상대방에게 감사 인사를 했는지. 반성. + 뉴욕에서(아니 전세계에서) 많은 사람들을 (온오프라인으로) 만나면서 10년 넘게 연쇄적인 성공을 이어 나가는 창업가나 10년 넘게 사업을 성공적으로 성장시켜내는 대표님들을 보면서 느낀 한가지 공통 점. 그들 주변엔 언제나 - 적절한 타이밍에 - 솔직하고 - 예의 바른 태도로 - 현실적이면서 - 더 좋은 방법을 찾을 수 있게 늘 조언해주고 피드백을 해주는 좋은 동료나 선후배들이 있더라. + 함께 읽으면 좋은 글

1. 발전하려면 분투의 과정이 필요하다. 2. 일터에서 성장이 어려운 이유 2-1. 조직에서는 실수나 실패에 따르는 대가가 크다. 2-2. 리스크를 감수할 기회가 대단히 적다. 조직은 직원의 성장이 아니라 효율성(또는 수익)을 추구한다. 2-3. 단순한 반복만으로는 성장과 발전이 이루어지지 않는다. (대부분 직장에서 일을 하는 태도가 그렇다.) 2-4. 지속적이고 상세하며 즉각적인 피드백의 부재 3. 리스크를 감수하되 최소화하는 법을 알아야 한다. 역설계 - 론 프리드먼 + 1. 조직에서 동료와과 얘기하면서 많은걸 배우게 된다. 2. 개인적으로 내가 이제 이룰 수 있는 성취의 크기보다, 젊은 친구들을 도와 그들이 이룰 성취를 더 크게 만드는게 맞다는 생각을 하고 있다. 3. 그들을 주인공으로 만드는데 훌룡한 조연의 역활을 해야 한다고 생각하며 살고 있다. (낄끼빠빠) 3-1. 떠오르는 에피소드 3D 디자이너인 직원이 어느 날 자랑을 한다. "자기가 만든 게임의 아이템을 3D NFT를 마켓에 올렸는데, 지금 얼마인지 아냐고?" 무슨 시덥잖아 보이는 화염속 칼이었는데, 처음 내게 자랑했을 때 가격이 $2,500불 정도였다. 그리고 불과 2~3주 뒤에 "그 때 그 NFT가 지금 얼마인지 아냐고?" 또 얘길 했을 때, 가격은 이미 $10,000불이 넘은 상태였다. 조직은 많은 분야별 전문 경험을 지닌 전문가가 있다. 또 리소스를 가지고 있다. 우리는 빠르게 그 직원을 도와 NFT 마켓에 진출했다. 구체적으로는 인도의 실력있는 3D 디자인 스튜디오를 찾아 파트너십을 맺고, 외주 + 콜라보 형태로 빠르게 NFT를 만들어 낼 수 있었다. 당시에 내 생각엔 Timing Risk가 존재했기 때문에, 회사에서 비용을 투자하더라도 빠르게 진입하는게 더 좋아보였다. 그리고 이는 메이저 크립토 플레이어와 네트워킹을 하게 되는 중요한 계기 중 하나가 되었다. (나는 이 때 전세계 Top 10 거래소 몇 곳 그리고 주목받는 블록체인 스타트업 몇몇 팀들과 인맥을 만들 수 있었다. 이는 다시 또 다른 콜라보 프로젝트로 연결되는 발판이 되었다.) 이 직원은 여전히 회사를 잘 다니고 있고, 자신의 회사 또한 조직의 도움으로 잘 경영하고 있다. 지금은 힘을 빼고 장기적으로 자신의 회사를 조직의 도움을 받아 성장시키고 있다. (진짜 미친듯한 실행력으로 지치지 않고 달리더라.) 3-2. 사실 이 외에도 더 많은 에피소드들이 있다. 4. 직원 모두 여전히 회사의 주요 리더면서 자신의 부캐로 사업을 하고 있음. 5. 그들의 규율과 자율성을 믿음. 6. 실력과 동기 유발을 모두 하는 유니콘 같은 동료를 만나게 될 때 리더는 무언가 할 필요 없이 그냥 내버려두면 된다고 생각한다. 7. 조직이 일부 리스크를 대신 짊어지고 리소스를 제공해줘서 성장에 필요한 간극을 채워줄 때 조직원의 성장과 성공을 가속화할 수 있는거 같다. 8. 흔히 컨설팅이나 조언을 해달라는 회사들에게는 많은 시간을 들여 조언을 하면서 실제 내 바운더리에 있는 조직 구성원(동료)에게 피드백을 제대로 안하는 리더들이 많다. 9. 난 사실 반대로 해야 한다고 생각한다. 10. 우선 조직내 동료들에게 적절한 타이밍에 좋은 피드백을 더 자주 더 많이 해줘야 한다.

1. 축구는 지식만으로는 (사실) 아무것도 할 수 없는 분야 중 하나다. 글로 축구를 배울수는 있지만 잘 할 순 없다. 2. 축구(스포츠)는 영화, 소설, 그림, 연극 등 많은 창작 분야처럼 누구나 비평은 쉽지만 실행은 힘들다. 3. 사람들은 레스토랑, 항공사, 영화, 드라마, 자동차, 미술품, 대중 음악에 대해 전문가처럼 한마디씩 던진다. 4. 축구는 어떨까? 최고의 팀을 이끄는 감독은 수백만명의 비평가를 마주하고 상대해야 한다. 주변의 가까운 지인부터, 지구 반대편에 살고 있는 팬들까지 수많은 사람들이 매 경기 때마다 어쩌고 저쩌고 훈수를 둔다. 5. 감독이 새로운 팀을 이끌게 되고, 자신의 능력을 실제로 입증하기 전까지 구단 이사진들, 부하 직원들 등 동시에 조직 내부의 엄청난 비평과 불만과도 싸워야 한다. 6. 아무렇지 않게 던지는 말한마디가 팀의 사기를 떨어트리기도 한다. 1989년 12월에 나(=알렉스 퍼거슨)는 한달 내내 승리를 따내지 못하고 있었다. 지거나 비기거나의 반복이었다. 그러던 어느날 누군가 경기장에 이런 현수막을 걸어놓았다. “3년의 변명과 여전한 헛소리, 잘 가라, 퍼기” 7. 몇년 뒤 그 현수막을 걸었던 사람은 "잘가라 퍼기"라는 책까지 냈고 내게도 한 권을 보냈다. 8. 나는 잘 견딜 수 있었지만, 심리적 압박감을 견디지 못하고 무너지는 많은 사람들을 보았다. 9. 사람들은 저마다 다른 두려움들을 지니고 살아간다. 축구 선수들은 부상을 당하거나 주전에서 제외되었을 때 좌절을 겪고, 선수 생명이 끝나간다는 두려움을 느낀다. 10. 실제 많은 선수들을 이 두려움을 견디지 못하고 술과 도박에 빠져 완전히 인생을 망치는 경우도 많다. 11. 감독 또한 마찬가지로 두려움이 있다. 대부분 감독직은 단기 계약직이다. 언제든 해고될 수 있다는 두려움을 느낀다. 12. 이런 많은 비평과 두려움들 속에서 자신을 지키는 방법이 있다. 자신이 소중하게 생각하는 사람들의 말에 귀 기울이자. 자신이 존경하는 사람에게 지지를 얻을 때 사람들의 악의적인 비난은 자연스레 사라진다. 13. 맨체스터 유나이티드에 있는 동안 초기에는 바비 찰턴이 있었다. 그의 지지에 큰 힘을 얻을 수 있었다. 그는 나를 항상 격려했다. 14. 리더에겐 이런 든든한 지원군이 필요하다. - 리딩, 알렉스 퍼거슨 + 1. 냉소적, 부정적, 이기적인 사람들과 일을 하다 보면, 현타가 올 때가 종종 있다. 2. 더 웃긴건 그들은 그들의 (깊게 생각하지 않고 던지는 애리한) 비평들을 피드백이라고 생각한다는 것이다. 그리고 세상에서 자신이 제일 똑똑하다고 믿는다. 3. 이런 이들을 상대한다는 건 참 피곤한 일이다. 엄청난 에너지를 감정 소모에 쏟아야 한다. 4. 그럼에도 내가 견딜 수 있었던 이유는, 늘 지지해주고 격려해주는 동료들이 있었기 때문이다. 5. 어제 오늘 지지해주고 격려해주었던 든든한 지원군이 없었다면, 참 힘들었을꺼 같다. 6. 그리고 일과 삶은 내가 의지를 가지고 무언가를 하려고(또는 개선하려고) 할 때 비로소 앞으로 나아갈 수 있게 된다는걸 또 한번 경험하고 느꼈다. 7. 새로운 문을 열기 위해 지나온 문을 닫아야 할때가 있다. 8. 어제가 그런 날이었다. 작은 깨달음을 얻었다. + (자격이 안되는 사람들의) 비평을 들을 떄가 많다. 그냥 흘려 보내자. 비평을 부정적 피드백이라고 생각하는 사람들이 있다. 피드백은 무언가를 평가하는게 아니다. 피드백은 그 사람(또는 일)의 성장을 돕기 위해 하는 것이다.

1. 우리는 부정적 피드백을 극도로 두려워한다. 2. 부정적 피드백을 받으면 스트레스 호르몬이 나와 불안감을 높이고 집중력을 떨어트리며 타인의 말을 주의 깊게 듣는 것이 힘들어진다.(아핫!) 3. 부정적 평가 앞에서 투쟁은, 3-1. 방어적 태도로 맞서는 것이고 3-2. 도피는 대화를 끝내버리는 것으로 나타난다. 둘 다 사실 성찰과 발전에 도움이 안된다. 4. 만약 부정적 피드백이 대체로 옳다고 이번엔 한번 가정해보자. 어떻게 활용할 수 있을까? + 5. 첫번째 전략은 부정적 피드백을 마음속에서 곧장 수정 조치로 연결하는 것이다. 즉 피드백을 반영해 수정할 수 있는 점을 확인하는 것이다. 이런 자세는 비난 받는다는 기분보다는 기회를 발견했다는 기분을 느낄 수 있게 해준다.(알면서도 참 어렵다.) 6. 실수가 새로운 학습과 결합되면 우리 뇌는 그것을 보상 경험으로 인식한다. 실수를 통해 배우고 나면 앞으로 갈튼 실수를 피하고 잘해낼 기회가 더 잘 보이게 된다.(아핫!) 7. 부정적 피드백을 곧장 수정 조치로 연결하면 또 다른 보상도 안겨주게 되는데, 실패를 일시적인 것으로 느끼게 한다는 것이다. 8. 두번째 전략은 한걸음 물러나 시간을 갖고 자신과 작업물 사이에서 심리적 거리 두기를 하는 것이다. 9. 한가지 일에 몰두 > 시야가 좁아짐 > 방어적이 되고 보완이 필요하다는 의견에 저항을 하게 된다. 10. 피드백에 빨리 반응하는 것과 똑똑하게 반응하는 것은 다르다.(아핫!) 11. 세 번째 전략은, 고군분투의 경험에 대한 관점 바꾸기다. 12. 비판받는 것이 싫다면 탁월해지는 대신 그럭저럭 괜찮은 수준에 만족해야 한다.(아핫!) 13. 우리 모두 이 말을 가슴에 새겨야 한다.(넵!) 14. 적당히 성공하는 것이 목표라면 긍정적 피드백으로 충분하다. 그러나 최고가 되고 싶다면 부정적 피드백은 당신이 제대로 된 길을 걷고 있음을 말해주는 신호다. - 역설계, 론 프리드먼 + 1. 책 거의 후반부에 나오는 얘기인데, 읽으면서 유난히 아핫! 하는 부분이 많았던거 같다. 2. 부정적 피드백을 좋아하는 사람은 거의 없다. 3. 정말 기분이 나쁘게 하려는 못된 의도의 부정적 피드백(=말실수)들도 많다. 이런거에 감정 소모 하지 말자. 상대방이 원하는 것이 바로 그것이다. 4. 그런데, 정말 부정적이지만 내게 필요한 피드백들도 많은거 같다. 5. 살다보니, 피드백을 받기보다, 줘야하는 경우가 많아졌다. 6. 부정적인 피드백을 줘야 하는 경우도 많아졌다. 그럴 때 최대한 난 부정적인 단어들을 피하려고 노력하는거 같다. 7. 내가 특히 잘 아는 분야나 잘 하는 분야에선, 부정적 피드백보다 오히려 설득하는 경우도 많다. 특히 여러 사람이 모여 함께 하는 회의 때는 단어 선택 등을 더 신중하게 고르려고 노력한다. 8. 책을 읽으면서, 부정적 피드백을 받았을 때 어떻게 해야할까에 대해서도 많은 생각을 할 수 있었지만, 부정적 피드백(설득의 과정이 아닌)을 간결하게 줘야 할 때 그럼 어떤 접근이 좋을지도 생각해볼 수 있어서 좋았다.

함께 읽으면 좋은 글 1. 목표를 달성하고 큰 성과를 내는 경영자와 리더들을 보면, 실행에 대한 계획과 세부 정보들이 구성원들에게 잘 전달되고 공유되어 있는지를 확인한다. 2. 특히 특정 정보들과 세부 실행 계획에 대해서는 반드시 구성원들에게 피드백을 요구한다. 3. 이 지점에서 중요한 차이가 발생하는데 3-1. 훌룡한 경영자와 리더는 세부 실행 계획을 공유할 때, 그와 관련된 파악된 정보들과 어떤 정보들이 더 필요한지 구체적으로 함께 알려준다. 3-2. 그렇지 않은 경영자와 리더는 실제 정보를 레버리지로 사용하려 들고 제대로 공유하지 않는다. 소수의 구성원만이 전체 정보 또는 일부 정보만을 함께 공유 받는다. 4. MBA 필독 고전 중 하나인, 경영자의 기능(체스터 바너드, 1938년)이라는 책에는 이런 문장이 나온다. "조직은 소유나 지배가 아닌 정보에 따라 협력한다." 5. 그런데, 여전히 많은 경영자 또는 리더들은 여러 정보들과 그 정보의 조직내 전달을 자신의 일이 아니거나 또는 정치적인 레버리지로 사용하려고 한다. 6. 성과 차이의 비밀이 나는 이 지점에 있다고 생각한다. 7. 조직이 커지면서 커뮤니케이션 리소스는 제곱으로 늘어나게 된다. 8. 조직원이 3명인 경우는 모든 커뮤니케이션 경우의 수가 6이지만 한명이 늘어 4명이 되면, 경우의 수는 12로 2배가 된다. 9. 많은 초기 기업들과 스타트업이 고속 성장을 하다가 멈추는 순간이 있는데, 이 때를 들여다보면, 거의 이 커뮤니케이션 리소스 관리 실패인 경우가 많다. 10. 4번에 얘기한 "조직은 소유나 지배가 아닌 정보에 따라 협력한다." 이 말이 그래서 중요하다. 11. 나는 이걸 고속 성장의 암초라고 부르곤 했었다. 12. 자 반대로, 탁월한 성과를 내기 위해서는 경영자나 리더는 늘 어떤 정보가 필요한지 알아내야 하고, 그 정보들을 얻을 수 있도록 지속적으로 정보들을 수집하고 판별해야 한다. 13. 그렇게 수집되는 정보들은 다시 기회의 탐색이라는 성과를 가져온다. (Market Fit을 찾아가는 과정이 되기도 한다.) 14. 그리고, 현재 사회 전반의 트랜드와 이슈, 기업 내부와 외부적인 요인들과 결합해서 이 정보들을 어떻게 기회로 전환할 수 있는가? 라는 질문들을 던져야 한다. 15. 이렇게 선별된 정보들을 계속적으로 (의지를 가지고) 구성원들과 공유해야 한다. 16. 되는 이유, 안되는 이유 그리고 그것들을 뒷받침해주는 정보들 17. 정보에 따라 협력한다는 말은, 바로 이 지점에 대한 통찰인거 같다. (구성원들의 동의 없이 피봇팅을 하는 경우 거의 다 실패하더라.) 18. 적절한 정보가 일관되게 공유되었을 때 구성원들은 하나의 목표를 향해 망설임 없이 나아갈 수 있게 된다. 19. 이게 꼭 회사에만 적용되는건 아닌거 같다. 20. 작은 소그룹, 독서 토론 등에도 비슷한 방법으로 적용이 가능하다. + 1. 같은 정보라도, 그 평가는 완전 다룰 수 있다. 2. 내가 리더, 조언자 또는 그냥 구성원이라도, 어떤 정보(뉴스 등)를 접했을 때 그 문맥안에 숨겨진 진짜 의미나 가치를 늘 볼 수 있도록 연습하는게 중요한거 같다. 3. 가장 좋은 연습 방법은, 독서 토론 같은 방식이 될 수도 있다. 또는 같은 직장내 동료들 또는 선임, 리더들과 함께 얘기를 나눠보는 것이다. 4. 특정 주제의 단톡방에 가입해 적극적으로 참여하는 것도 (지금 시대에 가장) 좋은 방법이다.