beTITAN 검색하기

사실 처음부터 맡아선 안되는 일이었다. 내 스스로 해당 분야의 부족함을 충분히 알고 있었다. 요행을 바라며 잘 넘어가려나 싶었던 일은 결국 잘못되었다. 무언가 잘못되었을 때, 그걸 빠르게 인정하는건 내게는 어렵지 않은 일이었다. 난 그렇게 살아왔다. 잘못을 인정하고 나면, 거기에서부터 해결 방안들이 나오게 되는걸 경험으로 알고 있었다. 물론 책임을 지는건 별개이다. 그래도 잘잘못을 따지는 지리한 시간들은 모두 스킵할 수 있기 때문에 수습을 빨리 하고 나아갈 수 있는거 같다. 내 잘못을 얘기하고 책임지겠다고 얘기했을 때(그렇다. 우리는 성인이 된 후, 이제 내 말과 행동을 온전히 책임져야 한다.) 지금도 Peter가 얘기한 말이 생생하게 떠오른다. “너 잘못이 아냐. 너가 책임질 일은 하나도 없어.” Peter는 심지어 그 날 대화를 하면서 내게 짜증을 단 한번도 내지 않았다. 그의 목소리는 분노로 떨렸지만, 나를 향한 것은 아니었다. 그의 그 말은 어쩌면 마침표가 찍힐 뻔 했던 이 이야기가 계속 이어질 수 있게 해주었다. Peter는 그 때 멋진 리더쉽으로 나를 보듬어줬다. 당연한게 아니냐고? 아니다. 작은 손해도 용납 못하고, 자신의 잘못조차 남탓을 하는 사람이 우리 주변엔 넘치도록 많다. 어쨌든 난 그의 말에, 이 실패를 묻어버리거나 도망치는게 아닌 새로운 도전으로 받아들일 수 있었다. 분명 당시 “내가 한번 만들어볼께.”란 내 말은 즉흥적이었다. 내가 그 때 그 말을 하지 않았다면, 내 세상은 지금처럼 확장되지 않았을 것이다. 천재들과 일을 해볼 수 있는 기회도 없었을 것이다. 그러니 망설여진다면 어려운 길을 선택하자. 이런 봇을 만들기 위해서는 사실 크립토와 개발에 대한 방대한 경험과 지식이 필요하다. 실제 금융쪽에서 경험 많은 시니어 개발자의 몸값이 상상을 초월하게 높은 이유이다. 한 가지만 잘 한다고 할 수 없는 일이다. 또 금융 전반의 매커니즘을 이해해야 가능한 일이다. 내가 직접 만들어보겠다고 얘길 했을 때, Peter는 “너가 만들 수 있는게 아냐.”(금융 전반의 이해가 필요했기에)라고 말하지 않았다. 오히려, 내가 빠르게 배우고 성장할 수 있도록 그 날 바로 자신의 회사와 핵심 인재들(퀀트 수학자들 데이터 사이언티스트 등)을 내게 소개했다. 그 자리에 모인 한 사람 한 사람은 이 후 자신의 전문 영역에 대해 핵심들을 내게 빠르게 가르쳐주었고 일을 하면서 묻는 초보적인 질문들에 친절하게 답을 알려주었다. 나는 이 시간 동안 누구보다 빠르게 관련 내용들을 학습할 수 있었는데, 이전의 지식 관리 방법이 큰 도움이 되었다. (Feat. 옵시디언, 데본싱크) 그 날 밀도있는 식사 자리를 통해 이 프로젝트의 네트워크는 Peter가 아닌 나를 중심으로 확장되었고, 이후 난 그들의 경험과 지식들을 빠르게 내 것으로 만들 수 있었다. 이는 다시 시행착오를 줄이고 더 빠르고 많은 확장으로 이어지게 되는 계기가 되었다. 이 과정이 흥미로운 건, 조직내 인간 관계의 밀도가 마치 옵시디언의 그래프 뷰와 유사하다는 점이었다. 몇달 뒤, 우리는 더 안전한 CEXs(거래소) 차익 거래봇을 만들었고, 크라켄에 성공적으로 온보딩할 수 있었다. 이 과정에서 배운 여러 노하우로 메타트레이드 플랫폼에서 사용 가능한 수익율 높은 완전 자동 트레이드 봇들을 연달아 만들 수 있었다. Peter의 조심성도 나에겐 인상적이었다. 그는 이후에도 여러번 안전 장치가 몇겹으로 있는 필드 테스트 운용만을 허락했다. 이는 이번 해킹 사건 때문이 아니었다. 그의 몸에 뵌 습관같은 조심성 때문이라는걸 함께 일하면서 알게 되었다. 그는 고객이 자신에게 믿고 맡긴 자금을 가지고 모험을 하지 않는다. 심지어 확증적인 믿음이 있어도 그렇게 하지 않더라. 흔히 스타트업에서 우선 쉽핑하고 문제점을 빠르게 개선하거나 해결하는 방식에 익숙한 나는 이런 점이 처음에 무척이나 답답했지만, 몇번의 크고 작은 사건들을 통해 Peter의 기준 보다 오히려 더 엄격한 테스트 프로토콜을 만들었다. 돈은 모니터위에서는 단지 숫자였다. 그렇지만 그 숫자는 조회수나 팔로우수가 아니었다. 실제 고객들이 맡긴 돈이었다. 시장 때문에 손실이 날 순 있지만, 시스템 때문에 손실이 나서는 안됐다. 마지막으로 가장 크게 배운 점이 하나 더 있다. 이런 (금융 등 돈을 다루는) 앱의 경우 무엇보다 보안과 안전이 중요하다는 점이었다. 단순하게 숫자들이 데이타베이스에 저장되고 보여주는게 아니었다. 그 숫자들은 실제 돈이라는 점에서 시스템이나 앱이 공격을 받았을 때 그 피해는 즉각적이고 복구 불가능함을 알게 되었다. 특히 크립토의 경우 한번 다른 지갑으로 이체되면 찾을수 있는 방법은 아예 없다. 파이낸스 인더스트리의 시스템 보안 레이어가 그토록 두텁고 또 지나치다 싶을 정도로 겹겹이 구성되어야 함을 이제는 알게 되었다. 과거 모 은행에서 ‘메인 시스템과 분리된 리워드 포인트 시스템’ 구축 과정에서 Front와 Backend 컨설팅을 했던 적이 있었다. 당시 헤더 PM이 오라클 클라우드로 시스템을 설계할 때, 나는 ‘왜 이렇게까지 과하게 해야 하지?’라는 생각을 했었다. 지금 생각해보니, 비용보다는 보안과 안전이 최우선적으로 고려되어야 하는 사항이라는 점에서 이해가 갔다. 그 땐 몰랐지만 지금은 알게된, 당시엔 비합리적 + 비효율적이라고 생각했던게 지금은 타협할 수 없는 최소한의 안전장치들이었구나 하고 깨닫게 되었다. 사람은 아는 만큼 보게 된다. 늘 더 겸손해야겠다는 생각이 들었다. 악몽같은 사건 이후, 이렇게 보안에 대한 경각심은 이후 봇 개발을 할 때 외부 보안 뿐만 아니라 내부 보안에서도 상세한 정책과 매뉴얼 작성의 기초가 되었다. 수많은 사람들이 하나의 봇을 함께 만들게 된다. 새로운 알고리즘의 적용, 마켓 테스트, Candidated Version, 그리고 Final Version까지 이후 코드 커밋 및 버전 관리 등 모든 분야에 있어 각 유저별로 단계별 보안 프로토콜을 만들 수 있었다.

1. 농구 코치 존 우든을 좋은 농구 코치라고 설명하는 것은, 에이브러험 링컨을 충실한 국회의원이라고 설명하는 것처럼 뭔가 부족하다. 2. 존 우든이 코치가 된 후 UCLA 대학 농구팀은 10년 동안 전국 챔피언십에 9번 출전했다. 3. 3년 동안은 88게임 연속 불패 기록을 세웠다. 4. ESPN은 존 우든을 스포츠 역사상 가장 훌룡한 코치로 선정했다. 5. 존 우든의 3단계 코칭 및 티칭 형태 5-1. 존 우든은 먼저 제대로 된 시범을 보인다. 5-2. 그리고 잘못된 예를 이어서 보여준다. 5-3. 그리고 다시 제대로 된 시범을 보인다. 6. 존 우든의 코칭 및 티칭의 관찰하고 분석해보니, 존 우든이 선수들을 대할 때 칭찬은 6.9%에 불과했다. 불만의 표현도 6.6%였다. 7. 75%가 순수한 정보였다. 8. 즉 잘했다. 못했다가 아니라, 무엇을 어떻게 해라 또는 언제 행동의 강도를 높혀라 하고 지시하는 내용이 대부분이었다. 9. 존 우든이 훌룡한 코치인 이유는 칭찬이나 비판을 잘해서가 아니었다. 동기유발을 잘 하거나 용기를 주어서도 아니었다. 존 우든의 가장 큰 스킬은 선수들에게 정확히 목적에 맞는 정보들을 마치 기관총처럼 빠른 속도로 발사할 수 있는 능력이었다. 10. "이거야" "그건 아니고" "여기야" "거긴 아니야" 등 단순한 말과 몸짓으로 선수들에게 올바른 방법을 보여주고 짧고 빠르게 그리고 날카롭게 피드백을 주며 선수들의 실수를 찾아 교정했다. 11. 설명 > 시범 > 모방 > 교정 > 반복 12. 존 우든 자신의 자서전 "우든"에서 그는 이렇게 썼다. "빠르고 대단한 발전을 추구하지 마라. 날마다 조금씩 나아지려고 노력하라. 그것이 실력을 습득하는 유일한 길이다. 그렇게 얻은 실력은 오래 간다." 13. 많은 사람들은 존 우든과 농구팀의 성공에는 사려 깊고 겸손한 존 우든의 인품과 남다른 동기유발 재능 때문이라고 생각했다. 하지만 갈리오어와 타르프는 그가 코치로 성공한 이유는 성품 그 자체보다는 그 성품을 바탕으로 개발한 특유의 훈련 방식, 즉 철저히 실수에 집중하면서 풍부한 정보를 전달하는 방식 때문이었다고... - 탤런트 코드, 대니얼 코일 + 책을 읽다가 순간 멈춰, 이런 저런 생각을 많이 하게 만드는 좋은 책을 만났을 때 행복하다. 이 책도 그랬다. 개인적으로, 이 부분을 읽으면서 많은 생각을 했었고, 무언가 강의를 하거나 코칭을 할 때 이런 식으로 해야겠다는 생각을 했다. 내 경우엔 처음엔 설명 > 시범 위주에서 설명 > 시범 > 모방까지 온 상태였다. 이후 강의 등을 하고 났을 때 조금 나아지는걸 느꼈지만, 거기까지였다. 왜 (참가자들의) 뛰어난 성과로 이어지는 경우가 적을까?란 고민을 했었고, 나는 그걸 상대방의 적극성과 그를 통해 나오는 많은 질문들 + 배움의 차이라고 생각을 했는데, 책을 읽으며 짧고 빠르게 그리고 날카로운 교정(=피드백)이란 단계와 반복이 필요했다는걸 깨달았다.

1. 사람, 사람, 또 사람 - 아무리 좋은 시스템과 프로세스를 구축하고 만들어도 이를 운용하는건 결국 사람. 적합하지 못한 사람은 잘 만들어진 시스템과 프로세스도 금방 망가 트린다. 2. 문화 - 사람에 집중할 때, 그 사람의 유능함에만 집중하는게 아니라, 회사나 조직이 추구하는 문화에 맞는지도 함께 고려해야 함. 좋은 문화와 재능이 있는 인재가 만나, 장기적 관점을 가지고 자신의 실력을 쌓아갈 수 있게 만들면, 사실 스킬 부족은 큰 문제가 되지 않는다. 3. 다양성 - 문화와 그 문화에 적합한 사람들을 모았다면 그 다음에 필요한건 다양성이다. 특히나 요즘 같이 외부 변화가 빠르고 복잡한 경우, 팀 구성원의 다양성은 문제 해결과 위기 극복에 탁월한 힘을 발휘한다. 4. 리텐션 - 많은 회사들이 인재를 모으는데 급급하지만, 사실 그들을 잃지 않는게 더 중요하다. 인재들은 사실 언제고 더 좋은 팀과 회사를 찾아 떠날 수 있다. (그렇기에 인재이다.) 그들을 붙잡고 있기 위해서는 그들이 더 높은 경쟁력 갖출 수 있도록 돕고 동시에 그들의 성공을 적극적으로 도와야 한다. 5. 성장의 기회 - 성장하는 직원을 질투하는게 아니라 더 성장할 수 있도록 기꺼이 도와야 한다. 그들의 네트워크를 확장하는데 도움을 주고 많은 경험들로 그들의 시행착오를 줄여줄 수 있어야 한다. 6. 솔선수범 - 리더가 먼저 솔선수범을 한다는건 백번 말하는것보다 효과적이다. 특히 도전을 장려하고 일이 잘못되었을 때 (책임 질 때) 앞에 나서주는게 중요하다. 탁월한 인재들은 그런 리더와 일하고 싶어 한다. 7. 실패 - 실패하지 않는 조직은 아무런것도 시도하지 않는 것과 같다. 실패를 해도 배울 수 있는 부분을 찾고 성장의 기회로 삼는게 중요하다. 조직의 회복 탄력성은 실패 후 리더가 어떻게 그 과정과 결과를 수용하고 앞으로 나아가는지에 따라 크게 달라진다.

1. 시간을 돌려 예전(20대쯤)으로 돌아간다면 더 적극적으로 내 자신이 갖고 싶은 태도들 2. 최근 유학생 창업 온라인 모임에서 얘기했던 내용의 정리 3. 좋은 팔로워가 되는 연습을 하자. 4. 좋은 팔로워가 먼저 되어야 좋은 리더가 될 수 있다. 5. 커낵터가 되기 위해 노력하자. 6. 사람을 모을 수 있는 방법과 기회를 찾아보자. 7. 성장은 연결에서 나온다. 8. 나와 사람들을 연결하는 연습을 하자. 9. 이 때 마찬가지로 좋은 팔로워가 되는 연습도 함께 하자. 10. 배움을 멈추지 말자. 11. 성장하지 못한다면 죽어가고 있다는 뜻이다. 12. 스스로가 잘 안다고 자만하는 순간, 성장은 멈춘다. 늘 배우자 13. 좋아하는 일과 잘하는 일의 교차점을 찾아보자. 14. 그 지점(스윗스팟)을 발견하기 위해 노력하자. 15. 폭발적인 성장은 열정과 재능이 만났을 떄 이루어진다. 16. 더 경험많고 스마트한 멘토를 찾자. 교수님, 선배, 또는 관심 업계의 실무자든 17. 우리 모두에겐(나조차도) 사실 경험 많은 사람의 지혜가 필요하다.(나이와 상관없이)