올바른 전략적 과제를 정의하는 방법

전략의 실패는 '답'이 아닌 '질문'에서 시작된다. 실행 가능한 전략을 만드는 5가지 핵심 통찰

서론: 전략 워크숍 다음 날의 공허함

연례 전략 워크숍 직후의 열기를 기억하십니까? 회의실 화이트보드는 형형색색의 포스트잇으로 가득 차고, 팀원들은 고취된 사명감을 안고 흩어집니다. 하지만 3개월 뒤를 돌아보십시오. 야심 차게 기획했던 '전략적 이니셔티브' 폴더는 단 한 번도 열리지 않은 채 일상의 혼돈 속에 방치되어 있을 확률이 높습니다.

이러한 현상을 '실행 격차(Execution Gap)'와 '전략적 표류(Strategic Drift)'라고 부릅니다. 긴급한 당면 과제가 중요한 전략적 목표를 밀어내며 회의실을 감염시킬 때, 조직은 서서히 방향을 잃고 표류하게 됩니다. Kaplan과 Norton의 연구에 따르면 무려 90%의 조직이 전략 실행에 실패합니다. 한때 반도체 제국이었던 인텔(Intel)의 사례는 치명적입니다. 날카로운 전략적 선택을 내리지 못한 결과, 인텔은 시장 가치의 60%를 상실하며 2015년 대비 주식 시장 비중이 80%에서 2024년 60% 수준으로 급락했습니다. 전략의 실패는 단순히 노력이 부족해서가 아니라, 잘못된 질문이라는 '입력값의 오류'에서 비롯됩니다.

통찰 1: '세탁물 리스트(Laundry List)'의 함정에서 벗어나기

대부분의 전략 회의가 실패하는 이유는 질문이 너무 모호하기 때문입니다. 흔히 수행하는 SWOT 분석은 종종 "무엇이든 생각나는 대로 말해보라"는 식의 브레인스토밍으로 변질됩니다. 그 결과 "2층 프린터 고장"과 같은 사소한 운영 이슈와 "글로벌 경기 침체"라는 거대 담론이 뒤섞인 무의미한 나열, 즉 '세탁물 리스트(Laundry List)'가 만들어집니다.

리스트의 길이가 전략의 깊이를 보장하지 않습니다. 오히려 양을 질보다 우선시할 때 조직은 가짜 안정감에 빠지게 됩니다. 진정한 전략은 모든 것을 다 잘하겠다는 선언이 아니라, '무엇을 하지 않을 것인가'에 대한 고통스러운 선택입니다. 전략가는 리스트를 늘리는 사람이 아니라, 불필요한 항목들을 과감히 절제하여 전략의 선명함을 확보하는 외과의사가 되어야 합니다.

통찰 2: '기술적(Descriptive)' 진단이 아닌 '처방적(Prescriptive)' 전략

나쁜 전략은 증상만 나열하는 '나쁜 의사'와 같습니다. 환자에게 "열이 나고 목이 아프군요"라고 말한 뒤 아무런 조치 없이 방을 나가는 의사는 진정한 의사가 아닙니다. 반면 '전략적 의사'는 증상을 토대로 원인을 진단하고 구체적인 치료법을 제시합니다.

표준적인 기획은 현재 회사가 어떤 모습인지만 설명하는 '기술적(Descriptive)' 수준에 머무는 경우가 많습니다. 그러나 실제 전략은 상황을 해결하기 위한 '처방적(Prescriptive)' 성격을 띠어야 합니다.

"실제 전략은 처방적이어야 합니다. 상황을 진단하고 구체적인 행동 과정을 처방해야 합니다."

단순히 현상을 묘사하는 데 그치지 않고, 조직이 어디로 가야 하며 어떤 '항생제'를 투여하여 환부를 치료해야 하는지를 명시하는 것이 전략의 본질입니다.

통찰 3: 승패를 결정짓는 '챌린지 질문(Challenge Question)'의 공식

전략적 분석에 불필요한 정보가 유입되는 것을 막으려면 질문을 정교하게 프레이밍해야 합니다. "내년 전략이 무엇인가?"와 같은 모호한 질문은 분석의 농도를 흐립니다. 승리하는 전략을 위해서는 다음의 공식을 활용해 '챌린지 질문'을 던져야 합니다.

"어떻게 [목표]를 달성할 것인가, [제약 조건]을 유지하면서?"

예를 들어 인텔이 던졌어야 할 질문은 다음과 같습니다.

• [목표]: "경쟁사에게 빼앗긴 15%의 시장 점유율을 어떻게 회복할 것인가,"

• [제약 조건]: "우리의 가격 정책(가격 인하 없음)을 유지하면서?"

질문의 구멍을 좁힐 때 비로소 강점은 일반적인 장점이 아닌 '전투를 위한 무기'가 되고, 약점은 단순한 불만이 아닌 '해결해야 할 치명적 결함'으로 재정의됩니다.

통찰 4: 렌즈를 고정하는 3가지 매개변수 (단위, 기간, 성공의 정의)

전략적 혼란을 방지하기 위해 분석을 시작하기 전 반드시 세 가지 경계(Parameter)를 설정하여 렌즈의 초점을 고정해야 합니다.

• 분석 단위(Unit of Analysis): 분석 대상이 전사인지, 부서인지, 제품 라인인지 명확히 하십시오. 맥도날드가 '맥린 디럭스(McLean Deluxe)'를 출시했을 때, 전사 차원의 강점인 '빠르고 저렴한 이미지'는 프리미엄 건강 제품인 맥린 디럭스에게는 오히려 독이 되는 약점이 되었습니다. 분석 단위가 혼동되면 데이터는 모순을 일으킵니다.

• 전략적 기간(Strategic Horizon): 전술적(312개월), 전략적(13년), 비전(5년 이상) 중 하나를 선택하십시오. 다음 분기 실적을 고민하는 사람과 5년 뒤의 AI 규제를 걱정하는 사람이 한자리에서 논쟁하면 결론은 결코 나지 않습니다.

• 성공의 정의(Definition of Success): 무엇이 '이기는 것'인지 정의하십시오. 수익 보존이 목표라면 마케팅 캠페인은 비용(위협)이지만, 매출 성장이 목표라면 이는 기회가 됩니다.

통찰 5: '하마(HIPPO)'를 죽이고 '전략 위원회'를 구성하라

의사결정 과정에서 가장 위험한 요소는 'HIPPO(Highest Paid Person's Opinion, 가장 높은 급여를 받는 사람의 의견)' 효과입니다. 2002년 야후(Yahoo)가 구글을 10억 달러에 인수할 기회를 놓친 것은 당시 CEO가 기술력이 아닌 미디어 관점의 편향에 갇혀 '가감 없는 현장의 진실(Ground Truth)'을 외면했기 때문입니다.

집단지성이 편향을 극복할 때 결과는 극대화됩니다. Cloverpop의 연구에 따르면 포용적인 팀은 87%의 확률로 더 나은 결정을 내리며, Forbes는 다양한 팀이 60% 더 나은 성과를 낸다고 밝히고 있습니다. 이를 위해 직급이 아닌 역할 중심의 전략 위원회(5~7명)를 구성하십시오.

1. 의사결정자: 계획을 최종 승인할 권한이 있는 리더

2. 고객의 목소리: 실제 고객과 매일 소통하는 영업 또는 지원 전문가

3. 기술적 현실가: 제품의 내부 구조와 결함을 정확히 아는 실무 전문가

4. 회의론자: 재무적/운영적 관점에서 가정을 끊임없이 의심하고 도전하는 인물

5. 실행자: 확정된 전략을 현장에서 직접 이끌어갈 책임자

6. 실행 가이드: 60분간의 '전략적 수술' 세션

본격적인 워크숍을 열기 전, '수술 준비' 마인드셋을 가지고 60분 동안 질문을 정교화하는 세션을 운영하십시오.

1. 준비 (Phase 1): 퍼실리테이터는 챌린지 질문 초안과 세 가지 매개변수(단위, 기간, 성공)를 미리 설정하여 위원회를 소집하십시오.

2. 질문 스트레스 테스트 (10~30분): 질문이 증상이 아닌 근본 원인을 다루고 있는지 검토하십시오. "매출 저하"가 문제라면 현장의 목소리를 반영해 "품질 결함 해결"로 질문을 수정해야 할 수도 있습니다.

3. 프리모텀(Pre-Mortem) (30~50분): 설정된 질문 하에서 예상되는 가장 큰 내부적/외부적 장벽을 브레인스토밍하십시오. 구체적인 장벽이 떠오르지 않는다면 질문이 너무 모호하다는 증거입니다.

4. 확정 (50~60분): 챌린지 질문과 매개변수 문구를 최종 확정하십시오. 이제 본격적인 '전략적 수술'을 시작할 준비가 되었습니다.

5. 결론: 전략가는 치어리더가 아니라 외과의사다

전략은 빈칸을 채우는 행정적 양식이 아니라, 조직의 생존 문제를 해결하는 엔진입니다. "현재 상황이 어떠한가?"라는 모호한 질문으로 시작하는 순간, 조직은 다시 '세탁물 리스트'와 '실행 격차'라는 감염병에 노출됩니다.

진정한 전략가는 조직의 사기를 북돋우는 치어리더에 머물러선 안 됩니다. 정확한 데이터를 바탕으로 전략적 환부를 도려내고 처방을 내리는 외과의사가 되어야 합니다. 전략의 성패는 답을 찾기 전, 당신이 던진 첫 번째 질문의 날카로움에서 이미 결정됩니다.

당신의 조직은 지금 일반 건강검진을 하고 있습니까, 아니면 생존을 위한 수술을 준비하고 있습니까?

Action Plan: 즉각적인 실행을 위한 다음 단계

1. '좀비 전략' 식별: 현재 추진 중인 전략 중 모호하거나 정체된 항목을 하나 찾아내십시오 (예: "조직 문화 개선").

2. 챌린지 질문으로 재작성: 해당 항목을 구체적인 문제 해결형 질문으로 바꾸십시오 (예: "어떻게 엔지니어링 팀의 자발적 퇴사율을 3분기 내에 10% 줄일 것인가?").

3. 매개변수 점검: 분석 단위가 섞여 있는지, 5년 뒤의 목표와 3개월 뒤의 실행안이 혼재되어 있지 않은지 '컨트롤 테스트'를 실시하십시오.

4. 위원회 구성: 영업, 고객 지원, 운영 등 현장의 진실을 아는 3명의 실무자를 위원회에 포함하십시오.

5. '펄스(Pulse)' 세션 예약: 위원회와 60분간 세션을 열어 질문을 스트레스 테스트하십시오. 질문이 확정되기 전까지는 절대 분석 단계로 넘어가지 마십시오.