오래전에 읽었던 책들의 사랑했던 문구들을 다시 읽으니, 어릴적 함께 뛰어놀던 동네 친구를 오래간만에 다시 만난 그런 기분이 들었다.

그 당시 좋아했던 문구들은 지금 다시 읽어도 여전히 좋구나.

1. 여러 사람을 좋아하며 아무도 미워하지 아니하며, 몇몇 사람을 끔찍이 사랑하며 살고 싶다.

2. 나는 나의 시간과 기운을 다 팔아버리지 않고, 나의 마지막 십분지 일이라도 남겨서 자유와 한가를 즐길 수 있는 생활을 하고 싶다.

3. 나는 사과를 좋아하고, 호도와 잣과 꿀을 좋아하고, 친구와 향기로운 차를 마시기를 좋아한다."

나의 사랑하는 생활에 나오는 구절들인데, 사실 별표와 밑줄까지 그어진 내가 가장 사랑했 구절은

"나의 생활을 구성하는 모든 작고 아름다운 것들을 사랑한다. 고운 얼굴을 욕망 없이 바라다보며, 남의 공적을 부러움 없이 찬양하는 것을 좋아한다." 이다.

예전에도 이 글들을 읽으며, 어떻게 살아야겠다. 생각을 했던적이 많았는데, 나이 들어 지금 되돌아보니, 내가 스스로 경계하는 어떤 부분들은 내 실수가 아닌 이런 글들을 통해 얻게된게 아닌가 하는 생각이 들었다.

남을 의식하지 않고, 부러움보다는 찬양을 하고, 내가 원하는 삶을 살며, 사랑하는 사람들에게 시간을 더 많이 내며, 삶의 소중한 것들을 잃지 않고, 내 삶의 중심과 원칙을 지키는 것.

문득 이 페이지에 하트와 별들과 함께 메모해 둔, "이렇게 살고 싶다."라는 짧고 거친 글자들을 보면서, 예전의 나와 피천득님과 마주한 느낌을 받았다.

오래된 책이 주는 놀라운 경험.

문득, 바쁜 삶에서 잊혀진 이름이었는데, 지금 다시 꺼내 읽어보니, 우리 제법 친했구나 하는 생각이 들었다.

반짝이던 20대가 있었고, 그 때 친구들과 허름한 테이블에 둘러 앉아, 촛불을 켜고 와인을 마시며 밤세 얘기했던 기억도 함께 떠올랐다.

친구들에게 안부를 전하고, 언제 한번 모이자고 연락을 돌렸다.

바쁜 일상속에서 이동 중에 감사한 경험을 했다.

성찰적 연습은 빠르게 학습하게 해주고 자신감을 높이며 지식 습득에도 중요하다. 그치만 이는 자기 성찰이 주는 이점의 일부에 불과하다.

하루동안 겪은 일을 매일 글로 기록하는 행위는 감정을 정리하고 불안을 다스리며 스트레스를 줄이는데도 탁월한 도움이 된다.

특정한 사건을 자신만의 방식으로 기록할 때 우리는 일어난 사건을 그저 받아들이는 수동적 존재에서 벗어날 수 있게 된다.

자신의 삶을 기록하는 행위는 삶에 대한 통제감을 준다.

특히 일기를 종이에 펜으로 적으면 천천히 사고하게 된다. 바쁜 일과 중에는 불가능했던 방식으로 자기 생각을 검토할 수 있게 해준다. 이 간단한 습관은 우리에게 뜻밖의 깊은 통찰력을 전해준다.

- 역설계, 론 프르드먼

1. 그리고 이어지는 5년 일기장에 대한 내용

2. 과거로부터 교훈을 얻는 동시에 앞으로 활용할 전략을 재발견할 수 있다는 내용은 정말 흥미로웠다.

3. 개인적으로 5분 저널을 아침 저녁으로 쓰고 있다.

4. 매일 감사 할 일과 반성 할 일을 떠올리며 하루를 시작하고 마감할 수 있게 해준다.

5. 이 챕터를 읽을 때, 특히 많은 부분을 공감했다. 

6. 거의 대부분 아주 사소하고 작은 일들에 감사하게 되는데, 정서적으로나 정신 건강에 좋은거 같다.

7. 자기 성찰 부분 역시 내 경우엔 스스로 반복되는 문제들을 마주하게 되면서 많은 생각들을 할 수 있었다. 

8. 왜 같은 문제가 자주 생기고, 난 반성이 아닌 후회를 하는건지?! 같은 실수에서 배우지 못할까 같은, 그리고 이런 문제 인식은 개선을 위한 첫 걸음이 된다.

9. 일기를 쓰는 것만으로 작은 원칙들을 세워 나갈 수 있게 되더라.

10. 그래서 어떤식으로든 일기를 쓰는건 좋은거 같다.

11. 이 챕터를 읽고 5년 일기장이라는 것을 당시에 처음 알게 되았다. 책에선 유명하다고 하지만, 난 몰랐고, 아마존에서 바로 구매했다.

12. 당시에 내꺼를 구입하면서 아내와 친구들 동료들을 위해 여러권을 함께 구입했다. 도착한 날 부터 바로 쓰기 시작했고, 지금은 몇년 전 오늘의 나와 함께 호흡할 수 있게 되었다.

13. 어떤건 유용함을 발견하고 깨닫기까지 시간이 걸리는 경우가 많은거 같다.

14. 그리고 대체로 정말 유용한 것들은 꾸준하고 성실하게 오랸 시간을 지나 왔을 때 얻을 수 있게 되는거 같다. 

15. 매일 하루를 돌아보며 성찰하는건, 레이 달리오가 말하는 원칙을 세우는 방법과도 그래서 통하는거 같다.

1. 세상의 작동 방법을 알고

2. 자신과 자신이 원하는 것이 무엇인지를 알고

3. 원하는 바를 얻을 수 있도록 도와주는 원칙이 있다면 

현실에 더 잘 적응해서 더 나은 결과를 얻을 수 있다는 말이다.

자, 가장 먼저 자신이 어떤 사람인지를 생각해보자. 물려받은 유전형질과 타고난 환경 덕분에 당신에게는 특유의 성격과 기호가 있을 것이다. 이에 따라 당신에게 더 맞는 목표와 방향이 있기 마련이다.

자신의 성격을 알고, 이를 가장 적절한 세상의 방향과 일치시킬 때 최선의 결과를 얻을 수 있다. 그리고 그 과정에서 당신에게 가장 잘 맞는 원칙들이 다른 사람에게는 안 맞을수도 있다는 걸 깨닫게 될 것이다.

물론 모든 사람들에게 맞는 원칙도 존재 한다. 

너 자신을 알라와 너 자신에게 진실해라같은.

이는 시간이 지나도 변하지 않는 보편적인 원칙이다.

자 그 다음엔, 현 상황에서 최선의 원칙으로 문제를 해결하는 연습을 해보자. 현재 당신에게 닥친 상황을 여러가지 상황 중 어느 하나로 구분하면 그 상황에 맞는 원칙을 수립할 수 있다. 그리고 이를 기록해두자. 이 단계에서 가장 중요한 것은 당신에게 잘 맞는 원칙을 기록해두는 것이다.

그리고 이 과정에서 당신은 실수를 할텐데, 이 실수들로부터 배울 수 있어야 한다.

안타깝게도 많은 사람들은 실수를 통해 교훈을 배우기보다, 피해야 할 창피한 일로 간주한다. 내 삶과 경력을 돌아보면, 가장 큰 실수들로부터 가장 많은 것들을 배웠다. 실수는 단순하게 '내가 무지했기 때문에 발생했다'는 것도 깨달았다.

다른 말로 하면, 실수는 우리가 매일 겪는 2가지 장애물이다. 실수는 우리의 자아(Ego)와 사각지대(Blind Spot) 때문에 발생한다.

이 두가지 방해물은 우리의 두뇌가 어떻게 프로그램되어 있느냐에 따라 달라지며, 목표 달성에 커다란 장애물이 된다. 그나마 다행인 점은, 이 두가지 장애물은 극단적 개방성 Radical Open Mindedness로 극복될 수 있다는 점이다.

자신의 자아와 약점에 대해 생각해보고 극단적인 개방성의 의미를 생각해보자. 그러면 당신의 실수를 창피한게 아니라 무언가를 배울 수 있는 기회로 활용할 수 있다.

- 원칙, 레이 달리오

실수를 이렇게 받아들이기 위해서는 자기 확신과 극단적 개방성이 필요한거 같다.

그리고 실수를 통해 무언가를 배울 수 있는 기회로 여기고 기록을 하고 원칙을 만들어 나가다 보면 어느 순간 놀랄만한 특이점에 도달하게 된다.

반복적인 일상의 실수조차 개선하지 못하는 사람들이 있다. 이건 태도의 문제인거 같다. 이건 논외로 하자.

그런데 때때로 엄청 큰 실수를 할 때가 있다. 이 때 실수를 책임지는 태도와 자세가 중요한거 같다. 

난 개인적으로 이런 상황이 오면 늘 직진을 택하는 편이다. 

있는 그대로 얘기하고, 어디에서 어떤 문제가 발생했고 어떤 판단이 일을 그르쳤다는 식으로.

놀랍게도 실수를 인정하고 과정을 설명하면 실수는 더 이상 실수가 아닌 경우도 많더라.

나 혼자 책임질 수 없는 경우에 동료들이 나서서 빠른 해결책을 찾아 수습할 수 있게 되고. 그 과정에서 조차 무언가를 배울 수 있게 되더라.

특히 리더일 때, 팀이나 회사의 실수를 온전히 책임지고 앞에 나설 때, 돌이킬 수 없다고 생각한 실수도 그냥 여러 선택지 중 하나였다는걸 깨닫게 된다.

그럼에도 고백하자면, 실수는 창피하다. 그치만, 창피는 한번 당하면 그만이다. 오히려 태도와 자세가 중요하단 얘길 하고 싶었다.

그리고 그 실수를 통해 무언가 배우고 성장하고, 원칙을 세워 비슷한 실수를 또 하지 않고 살아가려는 자세가 중요한거 같다.

인간관계에서 늘 같은 실수를 하는 지인들이 있다.

신사업을 진행할 때 늘 같은 지점에서 실수하는 동료들이 있다.

늘 같은 방식으로 실패하는 사람들이 있다.

그들이 그 실수를 인정하든 안하든, 그냥 누군가에는 드러나고, 보이는 경우들도 있다. 

그러니 그럴바엔 가리고 숨기려하지 말자.

빨리 인정하고, 그 실수에서 차라리 무언가 하나라도 배우는게 휠씬 낫다.

놀라운 건, 실수를 인정하고 마주했을 때 오히려 추진력을 얻어 상황이 해결되고 오히려 성공으로 이어지는 경우도 많더라.

그러니 실수를 두려워하지 말자.

살짝 대범함과 지혜로움까지.

크고 작은 섬광 같던 통찰이 모두를 놀랍게도 했지만 그렇게, 그 정도에서 끝일 거라 생각했다. 장그래의 성장은.

조악하고 비루한 일상이지만...

그렇게 허덕이며 살아가지만 이것도 내 인생이라며 내게 허락된 삶이라며 자위하고 만족할 줄 알았다.

지금까지의 나처럼...

하지만 장그래는 자신의 고민을 일상의 수고로움으로 치환하여 위로 받기 거부하였고 자신이 어떤 사람인지, 무엇을 해야 하는지를 잊지 않았다.

섬광 같던 통찰은 여전하고 사려는 더욱 깊어졌으며 책임에선 물러서지 않는다.

일로 도망치던 사람은 결코 알 수 없는 리드하는 리더의 리더십이다.

한 계단, 한 층을 올라서는 그 느낌.

스스로의 근력이 느껴지고 뿌듯해지는 어떤 지점.

그것을 우린 성장이라 부른다.

일에 대한 몰입과 동료에 대한 깊은 신뢰는 사전 조율 없이도 사업적 딜을 내보일 정도가 되었고 그 통쾌함을 느끼는 찰나의 순간

나이 들어가는 나 또한 느껴졌다.

- 미생 Part 2 167수

미생 단행본을 챙겨보는게 소소한 즐거움 중 하나인데, 오부장의 독백을 읽으며 (정말 많은 얼굴들이 떠올랐고) 많은 생각을 했다.

저런 동료들과 인연들이 나에게도 있었다. 최근 들어 오부장의 마지막 독백을 부쩍 느끼고 있다. 

누군가가 올곧이 잘 성장할 수 있도록 곁에서 응원하고 그 과정을 지켜보고 함께 할 수 있었다는게 그들에게도 나에게도 영광이길 바래본다.

생각해보니, 그들은 부지런했고, 성실했다. 꾸준했다.

그니까. 열심이다. 정성이다. 치열하다.

그들을 보면서 나 역시 배운 점이 있다면, 꾸준히 성실하게 무언가를 했을 때 결국 빛을 보더라. 

너무나 쉬운 방법이지만, 이 방법이 학교에서도 사회에서도 통하는 이유는 대부분의 사람들이 이 간단한 걸 실제로는 하지 않기 때문.

2. 전문가는 오랜 세월 쌓인 경험으로 유의미한 단서와 무의미한 단서를 재빨리 구분해낸다.

3. 관심을 쏟을 가치가 있는 정보로 곧장 직진한다.

4. 그들의 주의력은 매우 선택적으로 발휘된다.

5. 중요한 몇몇 정보에만 집중한다.

6. 그들의 두뇌는 자신이 집중할 것을 정확히 알기 때문에, 그 외의 다른 것들은 무시한다.

7. 그리고 얼핏 평범해 보이는 신호에서 더 많은 정보를 얻어내기도 한다.

8. 기억력이 좋은 사람들이 택시 운전사라는 직업을 택하는 것이 아니라, 오랜 택시 운전 경험이 사람들의 두뇌 구조를 변화시킨다.

- 역설계, 론 프리드먼

1. 챕터에 소개된 얘기들을 읽으면서 고개를 끄덕 끄덕.

2. 주니어들이 무언가를 리드하거나 발표할 때를 떠올려봤다. 이 챕터 내용에 특히 공감이 많이 갔다.

3. 애는 썼지만 엉뚱한 아이디어에 집중되어 핵심에 접근하지 못한체 준비된 회의랄지, 지엽적인 내용들 때문에 정작 중요한 부분을 놓치는 등 진짜 해야 할 고민들이 빠진 경우들이 종종 있기 때문이다.

4. 열심히 준비했지만, 발표를 위한 준비를 한건가? 싶은 생각이 드는 이유는 앞부분에 들어간 정성이 뒤로 갈수록 (정작 더 비중있게 다뤄저야 하는데) 급격하게 날림으로 만들어지기 때문이다.

5. 사실 집중할 부분은 처음부터 명확했는데도 말이다.

6. 반면에 경험 많고 노련한 시니어들이 접근하는 걸 보면, 앞부분은 대부분 한 두줄 만으로 스킵하는 경우가 많다. 그리고 핵심 이슈로 바로 직진하는데, 그 과정에서 엄청난 조직 에너지를 세이브할 수 있게 된다.

7. 일을 한다는 건. 그 일을 되게 만드는 것.

8. 그러기 위해선 사실 그 일 주변의 컨텍스트를 파악하고 이해하는게 중요한거 같다. 

9. 본문에 나온, 유의미한 단서와 무의미한 단서를 재빨리 구분해내야 하는 것 처럼.

10. 노력은 하지만, 성과가 없을 때, 무의미한 단서들 속에서 씨름하는 경우를 많이 본다.

11. 적절한 피드백을 받아 그 지점에서 빠져나오지 못한다면(유의미한 단서들에 집중하는 방법을 배우지 못한다면), 그 다음 번에도 (유의미한 결과나 성과를 내지 못하고) 비슷하게 끝나더라.

12. 일도, 개인적인 삶도 더 충만한 의미가 있으려면 그래서 삶의 중요도를 방해하는 노이즈를 줄이고 유의미한 관계들에 집중하는게 중요한거 같다.  

13. 열심히 노력하고 애를 쓰지만, 늘 같은 방식으로 실패하는 창업가들도 많다. 

14. 성공하는 창업가와 그들의 가장 큰 차이는 그들이 계속 같은 방식으로 시도하고 실패하는데 있다.

뉴욕에서(아니 전 세계에서) 많은 사람들을 (온오프라인으로) 만나면서 긴 시간 프레임을 지나며 연쇄적인 성공을 이어 나가는 창업가나 사업을 성공적으로 성장시켜내는 대표님들을 보면서 느낀 한가지 공통 점.

그들 주변엔 언제나

- 적절한 타이밍에

- 솔직하고

- 예의 바른 태도로

- 현실적이면서

- 더 좋은 방법을 찾을 수 있게

늘 조언해주고 피드백을 해주는 좋은 동료나 선후배들이 있더라.

2. 학생들을 여러 그룹으로 만들고 동일한 살인 사건에 대한 미스터리를 풀게 했다.

3. 물론 모든 그룹에는 동일한 정보를 제공했다. 사건과 관련된 자료들, 알리바이들, 목격자들의 증언, 증거들, 용의자 명단 등

4. 그런데, 캐서린 필립스 교수는 학생들을 여러 그룹으로 만들 때, 절반은 4명의 친구들로 구성을 했고, 나머지 절반은 3명의 친구들 외에 1명의 다른 전공 학생(전혀 친분 관계가 없는)을 넣어서 구성을 했다. 

5. 어떤 팀이 살인 사건의 미스터리 정답을 더 잘 맞췄을까?

6. 친구들로만 구성된 팀의 정답율은 54%였는데, 다른 전공 학생이 포함된 팀의 정답율은 75%로 21% 더 높았다. 그룹 지정을 받지 못하고 혼자 문제 해결 과제를 전달받은 학생의 경우 정답율은 가장 낮은 44%에 불과했다.

7. 이 실험에는 사실 현대 경영 이론에서 참고할 중요한 몇가지가 있는데, 과제를 해결하는 과정에서 각각의 팀이 보여준 방식과 구성원들이 느낀 경험이다.

8. 다른 전공 학생, 즉 낯선이가 있는 그룹은 친구들로만 구성된 그룹과 달리 처음부터 토론이 자연스럽게 시작될 수 있었고, 서로 다른 관점들에 대해 논쟁과 의견 충돌이 많았다.

9. 이 그룹은 솔직하면서 밀도 높은 토론을 통해 올바른 결정에 도달하는게 가능했다.

10. 친구들로만 구성된 그룹의 경험은 완전히 달랐는데, 네명의 친구들은 토론을 하기보다는 서로 동의하는 화기애애한 분위기속에서 과제를 풀어갔고, 대부분의 시간을 다른 친구의 얘기에 동의하는데 사용했다. 심지어 틀릴 가능성이 높은 의견에도 동의 과정을 통해 나중에는 자신들의 답이 옳다고 확신하게 되었다.

11. 흔히 얘기하는 사각지대에 대한 도전을 받지 않으면, 인식할 기회조차 없게 된다. 

12. 그래서 틀린 결정, 오답에도 자신들의 결정과 관점을 더욱 확신하는 경우들이 많다.

13. 캐서린 필립스 교수가 했던 이 연구는, 비슷한 사람들만 모일 경우 과도한 자신감과 중대한 오류가 결합된 돌이킬 수 없는 판단들을 휠씬 더 과감하게 + 확신에 가득 차 내릴 가능성이 높다는걸 보여준다.

14. 심지어 완전히 틀렸다는게 결과로 나와도 수긍하지 못하는 경우도 많다.

15. 많은 기업들이 중요한 의사 결정을 할 때 레드팀을 만들어 반대 의견과 질문들을 던지는 이유이다.

16. 늘 그렇지만, 나와 생각이 다르다고 상대방이 틀린게 아니다. 그냥 다를 뿐이다.

17. 우리는 그런 경우, 보다 더 건강한 논의를 통해 좋은 결정을 내릴 수 있다.

무언가 뱉어내고 싶은 얘기들이 많은거 같다. 그렇지만 말도 글도 화석처럼 단단하게 남게 된다. 특히 무언가를 뱉어내듯 쓰는 글은 내 의도와 달리 날이 서는 경우가 많은거 같다. 

열까지 세어보자. 

뜻대로 되지 않는 일들이 있다고 의기소침할 필요가 없다. 뜻대로 되지 않는 일들이 뜻밖의 일이 되는 경우가 많다.

요즘 부쩍 경험 중.

빙산의 일각. 그 일각만 보고 싶지 않다면 몸을 던져 뛰어들 각오를 해야 한다.

가장 먼저 뛰어든 사람들이 우왕좌왕 방황하는거 같지만, 내겐 날개짓으로 보이더라. 그 사람만 모를 뿐.

날개짓을 해볼까?!

거울을 마주보며 스스로에게 얘기하는 중.

말로 떠드는건 쉽다. 실행하는게 어렵다. 말에 힘을 가지려면, 적어도 해보고 나서 얘기하자.

탁탁 양볼을 살짝 툭툭거려본다. 

제일 많은 시간을 들여서 작성한 글이 이제까지 작성한 글들 중 제일 짧다는게 참 아이러니하다.

2. 그러나 사실 이 모든 발명품을 만든 과학자와 발명가는 따로 있다.

3. 이런 얘기를 할 때 단골 레파토리는 비행기를 발명했다고 등장하는 라이트 형제 얘기. 그렇다 그들보다 9달 전에 리처드 피어스가 최초로 엔진 비행기를 타고 비행을 했다.

4. 이처럼 제대로 인정받아야 하지만, 그렇지 않은 경우가 너무 많다. 단순하게 운이 없었던걸까? 재수가 없어서? 

5. 데이터를 살펴보면 생각이 달라지더라. 비슷한 성과를 올렸지만 명성에선 하늘과 땅 차이인 사례들을 들여다보면, 가장 원칙적인 성공의 공식을 찾을 수 있다.

6. 성공은 당신 혼자서 이룬 업적이 아니다. 그것은 사람들과 함께 이룬 성공이며, 당신의 성공은 다른 사람들이 어떻게 그것을 인식하느냐의 문제다.

7. 그렇다. 성공은 당신 혼자서 기술을 연마하고, 연습하고, 준비하고 전략을 짜는 문제가 아니다.

8. 성공은 사람들이 당신의 성과에 어떻게 반응하는지를 측정하는 집단적 척도이다. 

9. 다시 말해, 당신의 성공을 측정하거나 나중에 어떤 보상을 받을지 파악하려면, 당신이 속한 공동체와 당신이 기여한 바에 대해 그 공동체가 어떻게 반응하는지를 살펴봐야 한다.

10. 물론 인정받으려면 대단한 업적을 세워야 한다. 하지만, 그게 유일한 요소는 아니다. 뛰어난 성과를 내고도 인정받지 못하는 경우는 수없이 많으니까.

11. 유감스럽지만, 우리 모두는 이걸 직접 겪어 봐서 잘 안다. 당신보다 업무 성과가 저조한데도 잘했다고 인정받는 동료들을 보면서 질투를 느낀 적이 있지 않나? 뛰어난 예술가 또는 사상가였으나 당대 사람들이 그들의 천재성을 따라오지 못했기에 인류의 역사에서 잊혀진 사람들이 얼마나 많을까?

12. 대박을 터트릴 상품을 서랍에 쟁여두고 있어도 다른 사람들이 당신이 이룬 업적을 알지 못한다면, 어떻게 당신이 성과를 보상 받을 수 있을까?

13. 그렇기에, 성공은 개인적 현상이라기 보다는 집단적 현상이다. 

14. 개인이 속한 공동체가 그 개인의 성공을 좌우한다면, 개인의 성과에 집단적으로 반응하는 사회적-전문적 네트워크를 살펴볼 필요가 있다.

15. 아무리 뛰어난 가수도 처음 무대에 올라 수천 명의 갈채를 받는 경우는 거의 없다. 처음에 미치는 효과는 국지적일 수 밖에 없다. 가족, 동료, 친구, 이웃 등 당신 주변 가까이 있는 사람만이 당신의 성과를 목격할 수 있다.

16. 그러나 이따금 우리와 직접적으로 관련있는 사람들의 테두리를 뛰어 넘어 파장을 일으키면서 보다 폭넓은 공동체로부터 반응을 얻을 때가 있다. 성공한 사람들을 보면, 이런 네트워크를 이해하고 활용해, 집단 의식 속에 자리 잡아 뜻밖의 사람들이 두고 두고 기억하게 만드는거 같다.

17. 이런 성공을 가능케 하는 네트워크를 우리 뇌와 비교해 생각해보자. 우리는 뇌를 단일 주체로 여기는 경향이 있다. 그러나 사실 뇌는 수많은 신경 세포들이 긴밀하게 엮여 있는 네트워크이다.

18. 우리가 경험하는 생각, 느낌, 감각 하나 하나는 이 네트워크를 통과하는 것이지, 단 하나의 신경 세포가 일으키는 현상이 아니다.

19. 성공을 규정 짓는 네트워크 또한 마찬가지로 복잡하다. 네트워크적으로 표현하면 우리는 수십억 개의 노드가 상호 연결되는 네트워크에서 하나의 노드일 뿐이다. 

20. 당신이 집단 환경에 미치는 영향을 가늠하려면, 당신이 엮여 있는 네트워크를 구성하는 노드들을 살펴보고, 그들이 당신의 성과에 어떤 반응을 보이는지를 봐야 한다.

21. 기억하자. 성공은 집단적 현상이므로 당신이 속한 네트워크를 살펴보고 이를 미래에 어떻게 이용할지 전략을 짜야 한다. 

22. 네트워크가 만들어내는 풍경들, 고속도로, 오솔길, 미개척지, 협곡을 살펴보면 당신의 목표를 실현하기 위해 어떤 경로를 선택해야 할지 보인다.

23. 당신의 업적을 다른 사람들도 중요하게 여기길 바란다면, 당신이 속한 또는 만들 네트워크가 어떻게 형성되어 있는지 들여다 볼 필요가 있다.

- 성공의 공식 포뮬러, 앨버트 라슬로 바라바시

1. 많은 과학자, 연구원, 학생, 개인들이 그들의 뛰어난 성과와 천재성에도 불구하고 성공(?)하지 못하고 인정받지 못하는 경우가 많다.

(물론 이런 경우도 많다. 자신의 실패를 남탓하는.) 

2. 사실 그렇기에 네트워크(그리고 그 네트워크의 분위기도)가 중요한거 같다.

3. 네트워크의 시작은 자신의 작은 성취도 성공으로 여겨주는 관계에서부터 시작된다.

4. 우리는 모두 여러 네트워크의 노드일 뿐이다. 이런 관계에서 내가 누군가와 연결 된다는 건 네트워크가 확장됨을 의미한다.

5. 내가 남들보다 많은 (좋고 훌룡한) 네트워크 자산이 있을 경우, 더 빨리 다른 네트워크와 연결되고 확장 될 수 있다.

6. 누군가의 성공을 응원한다면, 그 사람이 이룬 성과에 어떻게 반응해야 할지 네트워크의 척도를 함께 제시해 주어야 한다.

7. 이 얘기들은 사실 그래서 모두 연결된 이야기가 된다. 그렇기에 다시 피드백이 중요하고, 피드백은 다시 네트워크와 연결된다.

내가 아는 다수의 성공한 예술가와 기업가들을 보면, 그들은 널리 알려지면 알려질수록 더욱 소외되고 편집증에 빠져들었다. 아마도 그들은 자기 주변 사람들의 동기를 의심하거나 자신이 남들보다 그리고 동료들보다 우월하다는 믿음을 갖기 시작한거 같다.

그렇게 그들은, 그들이 그 일을 처음 시작할 수 있도록 도와준 사람들과 순수했던 관계가 단절되기 시작하고 동시에 공감 능력도 상실하게 된다. 타인이 직면한 문제에 대한 공감 능력이 없어지면, 그들은 자신의 아이디어를 실행에 옮기기 더욱 더 어려워지게 된다. 

이런 함정에 빠지지 않기 위한 비결이 있다.

바로 겸손이 뼛속까지 깊이 배도록 하는 것이다.

겸손은 열린 마음을 갖게 해주는 정신적 성향이 되고, 크게 성공한 이후에도 현실 감각을 유지 할 수 있게 해주며, 끝없는 호기심으로 탐구하는 자세를 가질 수 있게 해준다. 

자, 그러니 성공은 주변 사람의 공으로 돌리고, 실패에 대한 책임을 져야 할 때는 가장 먼저 앞에 나서자.

- 어도비 CPO의 혁신 전략, 스콧 벨스키

네트워크가 성공을 좌우한다라는걸 이해하는게 중요한거 같다.

자신감과 겸손을 동시에 가질 수 있다. 자신감의 이유를 동료들에게 돌리면 된다. 내가 실제로 하루에도 몇번씩 하는 얘기.

당신이 있어, 나는 지금 완전 자신감으로 가득 차 있다.

(한글로 적으니 느낌이 안사는데) 이 말은 나에게도 동료에게도 (실제) 효과가 큰 거 같다.

많은 생각을 하면서 읽었던 부분이라 쓰고 싶은 말이 많았는데, 주저하고 망설이고, 쓰고 지우기를 반복하고 있다.

아래 영상으로 대신하고 싶다.

한번 원칙을 세우면, 비슷한 상황에 이를 적용할 수 있다. 우리 모두는 피할 수 없는 상황을 매일 매일 마주한다. 원칙이 없다면 매번 이런 상황을 처음 겪는 것 처럼 개별적이고 일시적으로 대응해야 한다. 하지만 매일 부딪히는 일들을 비슷한 어떤 상황이라고 생각하고 원칙을 적용하면 더 뛰어난 결정을 빨리 내릴 수 있고 좀 더 평온한 삶을 살 수 있다.

어떤 사건이 발생하면 이를 기록하고 대응 방법을 적어서 축적해보자. 전부 합쳐봐야 수백개도 안될 것이다. 그 중 특이한 것은 몇개 되지도 않을 것이다.

한번 시도해 보길 바란다. 그러면 내가 말하는 말이 사실이라는 걸 알게 될 것이다. 생각해야 할 일들의 리스트와 원칙을 세워야 하는 일들의 리스트를 작성할 수 있게 된다.

훌룡한 원칙을 가지고 있는건 성공 비결을 충분히 쌓아놓은 것과 같다. 성공한 사람들에게는 뛰어난 판단 원칙들이 있고 이들은 이를 잘 활용한다.

누구나 자신만의 가치관과 목표가 있다. 원칙도 당신에게 맞게 세우면 된다. 다른 사람의 원칙을 가져올 때도 그 원칙이 당신과 맞아야 한다. 원칙을 완전히 믿고, 자신의 것으로 만들어서 제 2의 천성이 되게 해야 한다. 당신과 원칙이 하나가 될 때 당신이 원칙이라고 부르는 것이 당신의 행동이 된다.

그럴듯하고 거창하며 정치적으로 맞는 얘기지만 당신이 마음속으로 믿지 않는걸 원칙으로 세우면 안된다.

원칙은 글로 적어야 한다. 원칙을 글로 적으면 원칙에 대해 더 깊이 생각할 수 있게 된다. 그러니 잠시 멈춰 당신에게 닥친 상황을 처리할 원칙에 대해 생각해보고 그걸 적어보자. 그러면 향후 비슷한 상황에서 더 깊이 원칙을 생각할 수 있고 이는 생각의 수준을 더 깊게 만들어준다.

원칙들이 세워지면, 자신에게 닥치는 수많은 일상의 사건들에 압도당하지 않고, 자신을 객관적으로 바라볼 수 있게 되며, 그 상황에 빠져 있는 자신을 더욱 명확하게 파악할 수 있게 된다. 원인들을 이해하게 되고 결과를 에측할 수 있게 된다.

전에 알지 못했던 패턴들이 보이게 되고 좋은 결과로 이어지는 행동과 결정들을 할 수 있게 된다.

원칙을 세우면 현실을 더 잘 이해할 수 있게 되고 원하는 결과를 얻을 수 있으며 당신을 괴롭히는 복잡한 문제들도 단순해진다. 그러면 결국 현실에 더 잘 대처할 수 있고 성공적인 삶도 영위할 수 있게 된다.

내 말이 너무 어렵거나 훌룡한 원칙을 개발하기 위해 해야 할 일이 너무 많다고 생각할 수 있다. 하지만 절대 그렇지 않다. 당신이 해야 할 일은 단지 기록을 시작하고 그 다음에 어떤 일이 일어나는지 지켜보면 된다. 

- 원칙, 레이 달리오

때때로 일관되지 않은 사람들을 보게 된다. 동일한 문제나 일에 대한 처리 방식에 일관성이 없을 때 그 사람은 신뢰받지 못한다. 특히 리더라면 더욱 더 그렇다.

사람들은 착각하고 오해하는데, 상급자나 리더만이 그룹원이나 팀원을 평가하는게 아니다. 평가란 상대적이고 상호 교환적이다.

그래서 일 처리와 사람과의 관계에서 원칙이 없는 리더나 개인은 신뢰를 얻지 못한다. 지금 당장은 괜찮아보여도, 좀 더 시간이 지나면(몇 년 뒤) 잘 풀리지 않더라. 

문제는 한번 일이 틀어지기 시작하면, 그걸 만회하기는 상당히 어렵다. 그래서 인간 관계에서 일관성과 신뢰가 중요하다. 설사 서운한 결정으로 상대방이 당시에 섭섭해 할지 모르지만 동일한 원칙을 유지한다면 그 섭섭함은 존중으로 돌아오더라.

특히 원칙이 없는 사람이 큰 조직의 리더가 되면, 다른 많은 재능들에 처음에 드러나지 않던 문제들이 나중에 한꺼번에 터지는 경우가 많다.

몇달 단위에서는 보이지 않지만, 몇년 단위에서는 반드시 이런 문제가 생긴다.

그러니 리더라면, 스스로의 원칙들을 세우고 그걸 지켜내는게 중요하다. 그래야 구성원들의 신뢰를 받을 수 있다. 결국 일은 사람이 한다.

원칙이 있을 때, 문제 해결을 빠르게 할 수 있다. 동의한다. 하기로 한걸 하면 되고, 하지 말자고 한건 안하면 된다. 사실 복잡한 현실 비지니스에서 발생하는 수많은 문제들 이면엔 상대방의 욕망과 그로 인한 의도적인 장치들이 깔려 있기 마련이다. 이럴 때 원칙이 있다면, 이런 모든 욕망과 의도 그리고 연출된 상황에 구애받지 않고 가장 올바른 의사 결정을 빠르게 내릴 수 있다. 특히 일관되게 자신의 원칙을 지켜왔다면, 그 결정은 많은 숨겨진 의도들을 무력화시킬 수 있고, 때때로 협상 당사자들과 속 마음을 터놓고 얘기를 나눌 수 있는 계기가 된다.

원칙을 세우기 위해 복잡하고 어려운 과정을 거칠 필요가 없다. 실수로부터 배운 점들을 메모하면서 다음엔 이런 문제에 어떻게 대응해야겠다라고 생각을 정리해보는 것만으로도 충분하다.

원칙을 따른다면, 굳이 설명할 필요가 없더라.

내 첫번째 원칙은 "하기로 한건 (그냥) 하자."이다.

그래서 뭔가 스케줄이 꼬였을 때 유난히 스트레스를 받는거 같다. 콜록

고객은 절대 만족을 모른다는 것이다.

훌룡한 거래였다고 말할 때 조차 고객은 불만을 가지고 있다. 스스로 인식하지 못할지라도 고객은 늘 더 나은 것을 원한다.

그런 고객을 기쁘게 하겠다는 우리의 열망은 우리로 하여금 고객들 대신에 발명을 하도록 만들었다.

어떤 고객도 아마존에게 프라임 멤버십을 만들어 달라고 요구하지 않았다. 하지만 결국 고객들이 프라임 멤버십을 원하고 있었다는 것은 드러났다. 그런 예는 얼마든지 있다.

꾸준히 실험을 하고 실패를 받아들이자. 고객이 기뻐하는 것을 보면서 한층 더 노력하자. 고객에게 집착하는 문화는 이런 모든 일이 일어날 수 있는 여건을 조성하는데 가장 유리하다.

좋은 발명가와 설계자는 고객을 깊이 이해하고 있다. 그들은 고객을 행복하게 만들기 위해 엄청난 에너지를 쏟고 고객이 어떤 지점에서 행복을 느끼는지 여러 일화들을 연구하고 이해하려고 노력한다.

좋은 발명가와 설계자들은 그 설계에 진심을 담기 위해 노력한다. 베타 테스트 결과나 설문 조사의 응답 결과에 무조건 반대한다는 뜻은 아니다. 하지만 제품이나 서비스를 만들고 있는 사람이라면 반드시 고객을 이해하고 비전을 품고 자신이 제공하는 제품이나 서비스에 애정을 가져야 한다.

그런 후에야 베타 테스트를 하든, 리서치를 하든 의미가 있게 된다. 뛰어난 고객 경험은 진심, 직관, 호기심, 재미, 감, 기호 등에서 시작한다. 설문 조사로는 이 중 어떤 것도 찾을 수 없다.

- 발명과 방황, 제프 베조스

아마존의 고객 집착은 유명하다. 그렇기에 고객은 계속 아마존을 더 많이 더 자주 이용한다. 

이게 얼마나 대단한거냐면, 전체 온라인 쇼핑 시장이 아마존을 기준으로 양분한다. 아마존과 그 외 다른 모든 곳들로 말이다.

때때로, 우리는 포커스 그룹 인터뷰 또는 고객 설문 조사를 해서 Market Fit을 찾으려고 하지만, 제프 베조스는 이런 걸로는 고객이 만족할 제품이나 서비스를 찾는건 힘들다고 말한다.

동의한다.

대부분의 고객(유저)은 어떤 경우에 자신이 진정 원하는게 무엇인지도 모를 때가 많기 때문이다. 애플의 전략도 일부 그 맥을 같이한다. 애플은 고객의 니즈에 대응하는게 아니라, 고객에게 어떻게 사용하는게 멋진건지를 제시하고 리드한다. 이 지점에서 사실 브랜드 로얄티 형성에 큰 차이가 발생한다.

사람들을 모아놓고, 자신의 Market Fit을 테스트 하는 것도 잘못된 접근이라고 생각한다.  그게 의미가 있긴 한걸까?

그래서 선도하는 기업들을 보면, 그런거에 연연하지 않더라. 해당 제품이나 서비스를 이용할 고객 또는 유저에 집중하고, 그들에게 어떤 만족을 줄지 일단 정하고 전속력으로 달려가더라.

비슷한 경우들을 많이 봤는데,

처음엔 그들의 경쟁사들은 그들이 무엇을 하려는지조차 모르거나, 말이 안된다고 생각하더라. 그런데 꾸준히 무언가를 성실히 했을 때, 그 결과는 결국 드러나게 되어 있다. 자신이 아닌, 고객(유저)에게 집중하자. 트랜드에 집착할 필요도 없다. 유행이란 때론 거품처럼 순식간에 꺼지더라.

그렇게 하다 보면, 경쟁사 스스로 경쟁할 대상이 아니란걸 눈치 챈다. 무언가 만회하기엔 이미 늦었다는 걸 깨닫는다.

닥치는대로 영화를 보던 영화광이었던 소년은 동네 비디오 가게에서 일하며 손님들에게 영화를 추천했다.  일을 하면서 엄청난 양의 영화를 볼 수 있었던 그 소년은 나중에 영화 감독이 된다. 바로, 쿠엔틴 타란티노

헤밍웨이가 보유한 책은 9,000여 권이 넘었고, 매년 200권씩 책이 늘었다고 한다. 

뛰어난 사례를 모으는 것이 왜 이토록 중요할까?

최고에 이르기 위한 첫 단계가 바로, 최고에 이른 이들의 작품을 경험하는 것이기 때문이다.

자기 분야를 호령하는 전문가들도 처음에는 그 분야의 성과물을 경험해보고 싶은 욕구에서 출발하는 경우가 많다. 그런 경험이 쌓여 취향이 세련되어지면 자신이 동경하는 요소와 경멸하는 요소에 예민해지게 된다.

톰 페로타는 30년 넘게 글을 써온 소설가인데, 그는 지금도 집요한 독서가 훌룡한 글을 쓰는데 필수 요소라고 생각한다. 그는 말한다.

"끊임없이 읽지 않는다면 그는 작가가 아니다."라고

사례를 끊임없이 접하고 경험하면 당장은 눈에 보이지 않아도 실력이 쌓이게 된다. 예컨대 의식적으로 애쓰지 않아도 그 분야의 일반적 규칙과 관습을 흡수하게 된다.

또, 사례를 경험하는 것은 성취에 대한 관점도 넓혀준다. 우리는 최고 수준에 도달하려면 무엇보다 연습이 중요하다는 말을 자주 듣는다. 전문가가 되려면 명확한 목표와 즉각적인 피드백, 많은 연습이 필요하다는 것이다.

하지만 이런 관점에는 명백한 문제가 있다. 경험해 본 적이 없는 방식은 연습할 수 없기 때문이다. 최고의 아이디어는 혼자서 고립되어 연습하는 시간에선 나오지 않는다. 최고의 아이디어는 거장들의 작품 안에 들어 있다.

수집하는 양이 많으면 패턴을 찾기도 그 만큼 쉬워진다. 연구하고 분석할 뛰어난 사레가 많을수록 공통된 특성을 찾아내기가 더 쉬워진다는 말이다.

- 역설계, 론 프리드먼

지금은 Adobe에 인수된 후 수많은 보안상의 문제로 역사속에서 사라진 Macromedia 사의 Flash를 처음 접했을 때 큰 충격을 받았다.

정적인 웹사이트를 동적으로 화려하게 바꿔줄 수 있는 그 놀라움에 순식간에 빠졌는데, 그 때 결정적인 역활을 했던 웹사이트가 있다. 바로 웹 에이전시 회사였던 Eye4u의 인트로였다.

1998년 작품. 지금 보면 촌스럽지만, 당시의 모니터 해상도와 컴퓨터 스팩 등을 고려했을 때 이 웹사이트는 충격적이었다.

그 후 Flash를 공부했고, 어느 정도 Flash를 잘 다룰 수 있게 되었을 때 어떤 한계를 느꼈다. 디자인 전공이 아니어서였을까? 끝내주는 모션 이펙트를 위한 아이디어가 정말 제약적이었다.

그러던 중, 우연히 영화 시작할 때 나오는 인트로를 보면서 와 저런 구상들로 플래시를 만들면 멋지겠다라는 생각을 하게 되었다. 그래서 그 당시 멋진 영화 인트로 구성과 애니메이션 등을 스케치하듯 메모했던거 같다.(당시엔 유튜브도 없었고 영화들을 컴퓨터로 보기 위한 방법도 제한적이어서 비디오를 돌려보며 열심히 그 구성을 스케치하고 메모했었다.)

역시 지금 보면 특별함이 전혀 없지만, 글자들의 페이드인아웃과 영화제목이 페이드-아웃되면서 그 후 사진이나 장면으로 이어지는 구성들 하나 하나가 당시 나에게는 모두 배울 점들이었다.

그렇게 배우면서 난 한국어로 만든 다양한 플래시 콘텐츠들을 개인 홈페이지에 올렸는데, 어느 순간부터 너무나 많은 사람들의 관심과 주목을 받게 되었다.

"장기판에서 졸은 뒤로 물러날수가 없다. 그냥 묵묵히 앞으로 나아간다. 그러다보면 "장이야!"하고 외칠 날도 오지 않을까?"

플래시 파일 첨부는 안되서 이미지 캡쳐, 부끄럽지만 당시에 많은 작가님들과 콜라보도 했었다.

그 때의 경험 때문이었을까? 난 여전히 새롭게 배우는 모든 분야에 도전할 때, 겸손하고 열린 마음을 유지하며 좋은 사례들을 수집하고 따라해보면서 내 자신만의 방식과 방법을 만들기 위해 노력하는거 같다. 그런 의미에서 (좋은) 수집은 중요한거 같다.

특히 좋은 재료와 그렇지 않은 재료들을 구분하는 안목을 기르는건 중요하다.

데본싱크에 내 관심사들을 차곡 차곡 모아왔던걸 이제 내 노트들과 연결해서 아웃풋으로 만들어 보면 좋지 않을까? 하는 생각이 들었다.

이런 여러 생각들이 연결되면서 beTITAN 사이트를 시작하는 이유들이 되었던거 같다.

저메키스 감독은 백투더퓨처에서 영화 초반 촬영을 마친 상태에서 데일리스 분석을 통해 촬영되고 있는 영상에서 자신이 상상하고 원했던 주인공의 컨셉이 지금 주연과 맞지 않다는걸 깨닫고 마이클 J 폭스로 전격 변경했다.

마찬가지로 스포츠 감독인 하보는 경기 영상을 보는데 하루에 6시간을 넘게 투자했다. 전략적 사고에 뛰어난 하보 감독은 미래를 준비하려면 과거 경기에서 배우는 것이 무엇보다 중요하다고 믿고 있었다.

- 역설계, 론 프리드먼

1. 해당 챕터에 나온 영화 촬영 현장의 데일리스라고 불리는 회고 과정에 대한 이야기를 읽을 때 무척 흥미로웠다.

2. 개인적으로 영화는 사업과 비슷하단 생각을 한다.

3. 영화는 돋보이는 배우뿐만 아니라 수많은 전문 인력들(촬영, 오디오, 각 분야별 스탭, 감독, 조감독, 음악 감독, 세트, 디자인, 각본, 대본 등등)이 모여 감독이 원하는 연출과 한 Scene을 공들여 촬영해 완성된 한 편의 영화 제작이라는 공동의 목표를 향해 달려가는 팀플레이이다. 사업도 비슷하다.

4. 이런 매일 매일의 과정을 거쳐 하나의 작품(영화)이 만들어진다.

5. 데일리스라는 회고 과정이 (어쩌면 당연한거겠지만) 있고, 그 매일 매일의 회고 과정이 우리가 하는 회고 과정(사업, 팀단위 프로젝트, 개인적인 토이 프로젝트 등등)에도 참고하고 적용해봐야겠단 생각을 해본다.

6. 회고는 머릿속에 그린 비전과 최종 완성물을 매일 매일 일치시킬 결정을 내릴 수 있게 한다.

2. (당연하겠지만) 독자들은 색다르고 예상치 못한 이야기를 원한다.

3. 애버딘 감독 시절, 나는 첫번째 책 "북쪽의 빛"을 출간했다. 솔직히 말하면 출판을 통해 수입의 일부를 보전하려는 목적도 있었지만 애버딘 시절에 대한 자세한 이야기를 전하고 싶은 마음이 컸고, 특히 1985년 리그 우승이 그 계기가 되었다.

4. 정말 정성을 많이 쏟았던 책은 맨체스터 유나이티드에서 트레블을 달성하고, 1999년에 내 놓은 "인생 경영" 이었다. 이 책을 위해 "휴 맥킬바나"와 손을 잡았다. 그와의 공동 작업은 희열을 느낄 만큼 멋진 경험이었다.(부럽)

5. 당시는 내 인생에서 가장 바쁜 시기였지만, 나는 시간이 날 때마다 생각과 기억을 틈틈히 글로 썼다.

6. 그리고 아주 다양한 형태의 종이 뭉치들로 이루어진 20만 단어의 원고를 맥킬바니에게 전달했다. 

7. 맥킬바니는 내 글들을 정리하고 멋진 문장으로 다듬어 주었다.

8. 무엇보다 어린 시절을 다시 떠올리고 내가 자랐던 환경과 배경을 돌이켜볼 수 있어서 큰 기쁨과 위안을 느꼈다.

9. 내가 썼던 글들 중 가장 의미있었던 글들은 사무실로 끊임없이 쏟아져 들어왔던 각종 서신들에 대한 답변이었다.

10. 내가 감독으로 있었던 세월의 대부분은 이메일이나 문자메시지가 없던 시절이었다.

11. 나는 그래서 다 카드나 편지 형태로 답변을 썼다.

12. 맨체스터 유나이티드를 이끌어가는 사람에 대한 사람들의 기대를 저버리지 않기 위해, 나는 시기에 맞게 위로나 축하 편지 혹은 구단에 보내준 제안에 대한 감사의 답변을 보내야 한다고 느꼈다.

13. 게다가 매년 2천통의 크리스마스 카드를 보냈다. 흑자는 이렇게 생각할지도 모른다. 차라리 자선 단체에 기부를 하지라고.

14. 그러나 카드를 보낸 이유는 내가 항상 그들을 마음속에 기억하고 있다는 사실을 전달하기 위해서였다. 그런 이유로 나는 크리스마스 카드를 받는 것도 좋아한다.

- 리딩, 알렉스 퍼거슨 외

1. 책을 읽는 나를 보며, 아내도 책을 읽으려 여러번 도전 했었는데 늘 실패하곤 했다. 언젠가 한번 책을 끝까지 읽기가 자기는 너무 힘들단 얘기를 했다. 아내가 읽고 있는 책들을 보니 고개가 끄덕여졌다.

2. 뻔한 책들, 지루한 책들이 많았다. 아내에게 책을 읽다가 재미가 없으면 그냥 덮고 다른 책을 읽는게 좋다고 얘기했다. 나 역시 그렇다.

3. 재미없는 안 읽히는 책을 끝까지 붙잡고 있다보면, 그 책은 꾸역 꾸역 다 읽을지언정, 다음 책을 선뜩 붙잡고 읽기 힘든거 같다.

4. 재미있는 책은 침대에 누워 읽다 잠드는게 아니라 아침까지 읽게 되는 책들이다.

5. 재미있는 소설들로 글 읽기 연습을 하다보면, 조금 더 난해한 책들을 읽는데 도움이 되는거 같다.

6. 아내는 지금 나보다 더 많이 책을 읽고 있다.

7. 아내와 함께 같은 책을 읽고 마치 영화를 보고 얘기를 나누듯 책에 대해 얘기를 나누는 시간이 많아졌다. 참 감사한 경험이다. 

1. 가장 바쁜 시기에도 시간이 날 때마다 생각과 기억을 틈틈히 글로 썼다는 부분이 인상 깊었다.

2. 옵시디언을 주변에 많이 소개하고 왜 우리가 노트를 쓰고 연결하는 과정이 필요한지 설명할 때마다 들었던 얘기 중 하나가, '바쁜데 그걸 언제 할 시간이 있어'였다.

3. 그런데 (적어도 나보다 몇배는 더 세상 바빴을) 알렉스 퍼거슨 감독이 자기 인생에서 가장 바빴던 시기에 그렇게 틈틈히 글을 썼다는 부분에서, 많은 생각을 했다.

4. 그리고 그는 그 과정에서 큰 기쁨과 위안을 얻었다고 고백한다. 

5. 분명 글을 쓰는건 의미가 있다.

1. 손편지를 받거나 카드를 받으면 예전에 비해 감동이 더 큰거 같다.

2. 내 어머님은 아직도 날 위해 멋진 필체로 아들에게 편지를 써주고 계신다. 꼭 무슨 날이 아닌데도 손카드를 써서 보내는 지인들도 있다.

3. 나도 이걸 해봐야겠단 생각을 했다. 소중한 분들에게 간단한 카드나, 편지를 더 자주 써보자. 이메일 말고.

2. 상징은 3가지 방식으로 지적 능력을 확장하는데

2-1. 상징은 세상을 묘사하고 이해하게 돕는다. 악보없는 음악은 있을 수 없고, 십자가 없는 기독교는 상상할 수 없다.

2-2. 상징은 생각을 조직화해준다. 그래서 세상을 바꾸려 할 때 상징이 필요하다. 화학자가 구조식을 이리저리 활용해서 새로운 약품을 만들어 내듯이

2-3. 상징은 조화로운 공동 생활을 위해서 필요하다. 사회가 복잡할수록 모든 사회 구성원이 그 의미를 아는 기호나 이름 등이 더 많이 필요하다. 그래야 낮선 사람과 의사소통할 수 있고 현대 사회의 (대표적인) 상징물 중 하나인 돈을 매개로 상품과 노동력을 교환할 수 있다. 축구팀의 유니폼 색깔은 팬들을 하나의 공동체로 묶어준다.

3. 미국의 이론가, 낸시 에이킨은 예술이 원래는 생존에 필수적이었다고 주장한다. 예술은 상징을 만들어 인간 무리를 생존에 유리하게 하며 그 상징을 통해 서로 뭉치게 만든다.

4. 더 많은 사람들이 커뮤니티에 참여 할 수록 그래서 예술의 비중은 높아진다. 색칠된 조개껍데기는 단순히 석회질 덩어리가 아니라 공동 생활의 표식이 된다.

5. 영국의 고고학자 마크 토머스는 아프리카 남부 블룸보스 동굴에서 발굴된 장신구들과 유물들이 인구가 급증하던 시대에 생겨난 것을 증명했다.

6. 사람들이 많아질수록 우리는 더 많은 상징을 필요로 한다. 

7. 이처럼 상징은 신화를 만들고 사람들을 모으고 결집시킨다. 

8. 호주 원주민들은 이웃과 자신을 구분하기 위해 예술을 활용했고 다양한 상징들을 만들어 냈다.

9. 사람들은 단합하고, 또 구분 짓기 위해 상징을 만들어낸다.

- 창조적 사고의 놀라운 역사, 슈테판 클라인

1. 상징은 현대 커뮤니티 개발 이론에 여전히 유효하다.

2. 그리고 상징과 함께 스토리 역시 중요하다.

3. 이는 자발적인 정보 공유를 통해 인터넷이 폭발적으로 발전했던 역사에서 가장 중요한 몇몇 축들 중 하나이다.

4. 마찬가지로 현대 인터넷 커뮤니티 이론도 이와 크게 다르지 않다.

5. 성공적인 커뮤니티를 만들어 내기 위해서는 여러가지 준비해야할 장치들이 있다.

6. 여기엔 개인의 성공 공식과 일정 부분 유사한 지점들도 있다. 

7. 가족이 외딴 곳에 살 때 가족 구성원과 나를 구분할 상징은 필요치 않다.

8. 그렇지만 사람들이 모이고, 연결되기 위해서는 반드시 상징들이 필요하다. 상징은 커뮤니티 이름이 될 수도 있고 이름이 적힌 후드티도 될 수 있다. 꼭 거창할 필요는 없다.

9. 상징이 공유될 때, 그 커뮤니티의 힘은 폭발적으로 성장하게 된다.

"다른 셰프들과 차별화되고 싶다면 다른 식재료를 이용하라"

2. 그런데, 실제 창의적인 업종에 종사하는 많은 사람들이 똑같은 뉴스레터를 구독하고 똑같은 팟캐스트를 듣고 똑같은 책을 읽고 있다. 

3. 그럴수록 독창적이고 창의적인 결과물을 내기는 힘들어진다. 우리의 지적 활동은 제로섬 게임이고, 창의력이란 무엇에 관심을 쏟는지에 따라 크게 차이가 난다.

4. 당신이 만약 대부분의 사람들이 관심을 쏟는 일시적 트랜드에 관심을 쏟고 거기에 휩쓸린다면 당신이 만들어 내는 결과물의 수명은 매우 짧을 것이다.  

5. 반면 세월의 시험을 견뎌낸 훌룡한 고전을 깊이 파고 들어가 거기서 끌어올린 값진 요소들에 당신의 (현대적인) 접근 방법을 더한다면, 오래도록 남을 창의적 작품을 만들어낼 가능성이 높아진다.

6. 그렇다. 당신이 보는 콘텐츠가 당신의 창의성을 좌우한다.

7. 흔히들 같은 작품을 한 번 이상 보는 것은 별 의미가 없다고 생각한다. 이미 읽은 책이나 본 영화를 뭐하러 또 볼까? 이미 내용을 다 아는데.

8. 하지만 성공한 작가들은 반대로 행동하더라. 실제로 수상 경력을 가진 수많은 작가들은 신간보다 오래된 책을 다시 읽는데 더 많은 시간을 쓴다. 어째서일까? 다시 읽는 행위에는 독특한 이점이 있기 때문이다. 

9. 노련한 작가는 한 작품을 여러 번 읽으면 그 때마다 포커스가 달라진다는 사실을 알고 있다. 처음 읽을 때는 플롯에 집중하게 되지만, 다시 읽을 땐 이야기 전개에 중요한 단서들이 눈에 띄고 작가의 글쓰기 기법이 파악되기 시작한다.

10. 부커상 수상자인 작가 존 밴빌은 이렇게 말했다.

좋아하는 고전을 자꾸 읽을수록 그 작품은 자신의 비밀을 우리에게 내어줘요. 그것을 읽을 때마다 우리는 불투명하고 반짝이는 표면 아래 숨겨져 있던 저자의 기법을 작동시키는 톱니와 바퀴들을 더 분명하게 알게 되거든요.

- 역설계, 론 프리드먼

1. 연결하는 능력, 편집 능력, 세상에 새로운 지식은 없다는 얘기 등, 이와 결이 비슷한 얘기들이 사실 많다.

정말 재미있게 본 영상 + 유익한 영상

2. 책을 읽으면서 그래도 생각을 정리하는데 도움이 많이 되었다.

3. 비즈니스 세계에서도, 흔히 새로운 회사나 사람들을 만나다보면, 자신이 가진 것과 상대방이 가진 특장점들이 연결되는 지점들을 발견하곤 한다.

4. 그리고 이는 창의적인 새로운 사업 모델이 되곤 한다.

5. 이 때 중요한 건, 열린 마음인거 같다.

6. 새로운 걸 연결하고 이어 나가기 위해서 반드시 필요한 마음인거 같다.

7. 내가 가진 것들을 서로 연결하는 방법도 있고, 내가 가진 네트워크에서 무언가를 끄집어 내 다른 것과도 연결할 수 있으면 더 좋다.

8. 똑같은 정보를 수용할 때도 마음가짐이 중요한거 같다. 연결을 고려하고 새로운 정보를 받아들이면 식상한 정보도 새로운 가치 있는 정보가 될 수 있다.

9. 그래서 같은 정보를 비슷한 시점에 알게 되었을 때도 접근(연결) 방법과 활용 방법이 달라지는거 같다.

10. 맥락을 이해하고, (상관없어 보이는 여러 점들을) 연결하는 능력은 앞으로 아마 가장 중요하지 않을까?

2. 축구(스포츠)는 영화, 소설, 그림, 연극 등 많은 창작 분야처럼 누구나 비평은 쉽지만 실행은 힘들다.

3. 사람들은 레스토랑, 항공사, 영화, 드라마, 자동차, 미술품, 대중 음악에 대해 전문가처럼 한 마디씩 던진다.

(농사짓는 울 삼촌은 거의 엔터 제작 대표, 조카는 음평가 태)

4. 축구는 어떨까? 최고의 팀을 이끄는 감독은 수백만명의 비평가를 마주하고 상대해야 한다. 주변의 가까운 지인부터, 지구 반대편에 살고 있는 팬들까지 수많은 사람들이 매 경기 때마다 어쩌고 저쩌고 훈수를 둔다.

5. 감독이 새로운 팀을 이끌게 되고, 자신의 능력을 실제로 입증하기 전까지 구단 이사진들, 부하 직원들 등 동시에 조직 내부의 엄청난 비평과 불만과도 싸워야 한다.

6. 아무렇지 않게 던지는 말한마디가 팀의 사기를 떨어트리기도 한다. 1989년 12월에 나(=알렉스 퍼거슨)는 한달 내내 승리를 따내지 못하고 있었다. 지거나 비기거나의 반복이었다. 그러던 어느날 누군가 경기장에 이런 현수막을 걸어놓았다.

“3년의 변명과 여전한 헛소리, 잘 가라, 퍼기”

7. 몇년 뒤 그 현수막을 걸었던 사람은 "잘가라 퍼기"라는 책까지 냈고 내게도 한 권을 보냈다.

8. 나는 잘 견딜 수 있었지만, 심리적 압박감을 견디지 못하고 무너지는 많은 사람들을 보았다.

9. 사람들은 저마다 다른 두려움들을 지니고 살아간다. 축구 선수들은 부상을 당하거나 주전에서 제외되었을 때 좌절을 겪고, 선수 생명이 끝나간다는 두려움을 느낀다.

10. 실제 많은 선수들을 이 두려움을 견디지 못하고 술과 도박에 빠져 완전히 인생을 망치는 경우도 많다.

11. 감독 또한 마찬가지로 두려움이 있다. 대부분 감독직은 단기 계약직이다. 언제든 해고될 수 있다는 두려움을 느낀다.

12. 이런 많은 비평과 두려움들 속에서 자신을 지키는 방법이 있다. 

자신이 소중하게 생각하는 사람들의 말에 귀 기울이자. 자신이 존경하는 사람에게 지지를 얻을 때 사람들의 악의적인 비난은 자연스레 사라진다.

13. 맨체스터 유나이티드에 있는 동안 초기에는 바비 찰턴이 있었다. 그의 지지에 큰 힘을 얻을 수 있었다. 그는 나를 항상 격려했다. 

14. 리더에겐 이런 든든한 지원군이 필요하다.

- 리딩, 알렉스 퍼거슨

1. 냉소적, 부정적, 이기적인 사람들과 일을 하다 보면, 현타가 올 때가 종종 있다.

2. 더 웃긴건 그들은 그들의 (깊게 생각하지 않고 던지는 애리한) 비평들을 피드백이라고 생각한다는 것이다. 그리고 세상에서 자신이 제일 똑똑하다고 믿는다.

3. 이런 이들을 상대한다는 건 참 피곤한 일이다. 엄청난 에너지를 감정 소모에 쏟아야 한다.

4. 그럼에도 내가 견딜 수 있었던 이유는, 늘 지지해주고 격려해주는 동료들이 있었기 때문이다.

5. 어제 지지해주고 격려해 주었던 든든한 지원군이 없었다면, 참 힘들었을꺼 같다.

6. 그리고 일과 삶은 내가 의지를 가지고 무언가를 하려고(또는 개선하려고) 할 때 비로소 앞으로 나아갈 수 있게 된다는걸 또 한번 경험하고 느꼈다.

7. 새로운 문을 열기 위해 지나온 문을 닫아야 할 때가 있다.

8. 어제가 그런 날이었다. 작은 깨달음을 얻었다.

(자격이 안되는 사람들의) 비평을 들을 떄가 많다. 그냥 흘려 보내자.

비평을 부정적 피드백이라고 생각하는 사람들이 있다. 피드백은 무언가를 평가하는게 아니다. 

피드백은 그 사람(또는 일)의 성장을 돕기 위해 하는 것이다.

2. 조직이나 팀 또는 그룹의 경우 간혹 잊는 경우가 많은데, 모두가 공통의 목적을 향하고 있다는 점. 또한 모두가 동등하다. 이걸 잘 기억하자. 간혹 잘 되고 있는 일에 무언가 현학적이며 레드팀 역활을 해야만 한다고 생각하는 경우도 많은데 그러지 말자. 잘 되는 일은 잘 된다. 또 자신의 기분이 좀 좋아지려고 목적과 동등함을 잊고 비판을 하는 경우가 있다. 그러지 말자.

3. 적절한 타이밍은 무엇보다 중요하다. 따라서 피드백을 주고 받을 그 적절한 타이밍을 놓치지 말자. 타이밍을 놓친 피드백은 아무 의미가 없다. 어떤 문제가 더 커지기 전에 바로 잡을 수 있는 적절한 타이밍은 늘 있다. 미루지 말자. 특히 타이밍 리스크가 큰 경우 바로 바로 피드백을 주고 받는게 중요하다.

4. 피드백의 핵심은 짧고 명확하게 마지막에 다시 한번 더 정리해주는게 좋다. 

5. 피드백을 주고 받는 과정에서 질문을 두려워하지 말자. 질문은 사실 피드백을 주고 받을 때 더 좋은 해결 방법을 찾게 되는 시작점이 되곤 한다.

6. 상대의 생각을 재딘하지 말자. 성공할지 실패할지 핀딘하지 말자. 좋은 피드백은 그 아이디어가 실제 성공할 수 있도록 나은 방법을 제안해주는 것으로 충분하다.

7. 피드백을 주고 받는 사안에 대한 한계를 염두해두자. 예산, 리소스, 시간 등 한계를 고려하지 않은 피드백은 시간 낭비다.

요근래 들었던 최고의 칭찬은 "언제나 큰 영감을 줘서 감사하다."라는 통화였다. 

기분 좋은 친절한 말이었다.

그리고 하나를 또 배운다.

어떤 피드백을 주고 받은 후 더 나은 상황으로 나아갔을 때 나는 충분히 그 상대방에게 감사 인사를 했는지.

뉴욕에서(아니 전세계에서) 많은 사람들을 (온오프라인으로) 만나면서 10년 넘게 연쇄적인 성공을 이어 나가는 창업가나 10년 넘게 사업을 성공적으로 성장시켜내는 대표님들을 보면서 느낀 한가지 공통 점.

그들 주변엔 언제나

- 적절한 타이밍에

- 솔직하고

- 예의 바른 태도로

- 현실적이면서

- 더 좋은 방법을 찾을 수 있게

늘 조언해주고 피드백을 해주는 좋은 동료나 선후배들이 있더라. 

2. 수단을 넘는 목적성 - 수단보다는 목적이 중요하다. 작은 개선이 편의성을 크게 개선하는 경우가 있다. 코어 기술보다 고객(=사용자)의 문제를 이해하고 해결하는게 휠씬 더 중요하다. 모든 가치는 거기에서부터 나온다. 

3. 자격을 넘는 자세 - 모르는 건 모른다고 하자. 배움은 거기에서 부터 시작인거 같다. 당신의 생각과 달리 모르는 걸 도와달라고 했을 때 대부분은 친절하게 도와준다. 특히 요즘은 매일같이 엄청난 새로운 것들이 쏟아져 나온다. 늘 겸손하게 배우려는 자세가 중요하다. 배우려는 마음 가짐만 있다면 우리는 그 어느 때보다 쉽고 빠르게 배우고 익힐 수 있다. 배움이 멈춘 사람이 더 이상 설 곳이 사라지고 있다. 

4. 역량을 넘는 소통 능력 - 대인 관계 능력, 즉 소통 능력을 개발하는데 많은 투자를 해야 한다. 모든 일은 결국 사람을 통해서 이루어진다. 그렇기 때문에, 다른 부서, 또는 다른 회사, 고객 객 등 이해 관계자들과 소통 능력은 갈수록 더 중요해지고 있다. 원활한 소통 능력은 진짜 문제들을 쉽게 해결하곤 한다. 진짜 프로들은 탁월한 소통 능력이 있고, 그들은 어렵고 복잡한 상황에서 문제 해결을 위해 더 좋은 스토리텔링을 찾기 위해 노력한다. 더 명료한 이야기들, 사례는 그래서 중요하다.

5.  해결을 넘어 해소 - 문제를 해결하는데 그치지 않고 말끔히 해소해준다. 소프트뱅크의 손정의 회장의 유명한 말 "저는 큰 문제를 겪을 때마다 절대 변명하지 않아요. 대신, 모든 사람이 떠난다고 해도 저는 그 문제를 해소할거라고 말합니다."

6. 포함을 넘는 포용성 - 모든 일은 팀 스포츠이다. 탁월한 성취는 혼자보다 함께 할 때 이룰 수 있다. 

7. 완수를 넘는 완벽함 - 더 개선할 방법을 모색하자. 문제가 해결되었는지 다시 확인하고, 사용자 당사자도 미처 생각하지 못한 부분들도 확인하자.

8. 현재를 넘어 미래까지 대비 - 미래에 발생할 수 있는 문제들을 미리 대비한다. 대비는 더 많은 리소스가 필요하지만, 문제가 발생했을 때 휠씬 더 많은 리소스를 줄일 수 있게 된다.

8-1. 일본 회사들과 일을 하다보면, 매뉴얼 중심의 문화 때문인걸까? 지나치게 대비하는 느낌을 받곤 한다. 미국에 진출해 활발하게 사업을 확장하고 있는 MUJI는 전체 매출의 일정 %를 (불필요할 정도로 많은 비용) 그들의 백업 서비스 등을 위해 투자한다.

9. 실전을 넘어 도전 - 새로운 기술들을 잘 활용하기 위해 과감하게 도전한다. 그리고 이를 통해 더 나은 성과를 낼 수 있는 방법을 모색한다. 도전 의식은 무척이나 중요하다.

10. 생각을 넘어 자각 - 자신의 실수를 인정하고 배울 용기를 낸다.

10-1. 실수를 했을 때 사람들은 2가지 부류로 나뉜다.

10-2. 첫번째는 자신이 실수했다는 걸 인정하지 않는 사람들 - 그들은 변명을 늘어놓고 당시의 잘못된 행동과 결정들도 합리화 시키려고 한다.

10-3. 두번째는 자신의 실수를 완전이 힌정하는 사람들 - 자신의 잘못된 판단과 무지 그로 인한 잘못된 선택을 그대로 받아들인다. 그(=손정의)는 후자에 속하며 그게 오히려 '편하다.'라고 한다.

10-4. 그래야 배울 수 있기 때문 - 내 자신이 한 실수로부터 내 실수를 정당화할 순 없다.

10-5. 그냥 인정하자 - "미안합니다. 제가 바보였어요"라고, 그래야만 실수로부터 빠르게 배울 수 있다.

10-6. 이게 중요한데, 같은 실수를 반복하지 않도록 노력하자.

10-7. 지금보다 더 현명해지고 싶다면, 실수를 인정하고 받아들이자. 그 더 나은거다.

1. 당사자만 모르고 있었다.

2. 요 몇년 사이 들었던 가장 멍청한 소리

3. 무슨 자신감이었을까?

4. 내가 살면서 알게 된 유일한 진실이 하나 있다면

내가 (어느 분야나 어떤 업무에 대해) 아는게 많을수록, 모르는게 얼마나 많았는지 알게 된다는 점

5. 그래서 겸손해야 한다.

6. 어떤 삶에 대한 태도에 대해서 물어볼 때 그래서 우리는 계속 고민하고 또 생각해봐야 한다.

7. 어제 맞다고 생각한 내 생각이 오늘은 틀릴 수 있으니.

8. 어쩌면 예상된 추락이었다.

9. 보잘 것 없었던 얕은 삶은 한커풀만 벗겨내도 생살이 나오게 된다.

10. 그 때부터였을까? 주변에서 깊이가 없는 사람들을 멀리했던거 같다.

11. 꼭 영화나 드라마나 책을 끝까지 다 봐야 결말을 아는게 아니다.

12. 어떤 경우는 초중반만 봐도 결말을 예상하곤 한다.

13. 그러니 굳이 시작했다고 끝까지 보려 하지 말자.

"열심히 하고 있습니다."

1. 열심히는 사실 기본이다.

2. 잘 (되게끔) 하는게 중요하다. 특히 당신이 전문가라면.

3. 어떤 상황에서 이 얘기를 하게 되는 경우 특히 무언가가 잘 안되고 있는 경우

4. 이 말은 거짓인 경우가 많다. 또는 전문가가 아니거나.

5. 우리는 성장하면서 스스로의 기준이 높아지기 마련이다. 무대가 달라지니.

6. 성취의 영역이 아니다.

7. 사실 정말 이 말을 꾹꾹 참아내는 사람들을 보면 이 말 앞에 한 단어를 애써 지우는 경우가 있다.

바로 "죽을 만큼"

8. 이 경우 우리는 서로 말하지 않아도 알 수 있다.

9. 그래서 단순히 열심히 하고 있습니다. 란 말을 할 때엔 스스로를 살펴야 한다.

10. 정말? 죽을 만큼? 간절하게?

"AI 에이전트가 복잡한 현실 세계에서 그들에게 부여된 목표를 제대로 달성하기 위해서는 수많은 여건과 문제들이 (목표를 위한) 새로운 기회들을 압도하지 못하도록 엄격하게 관리해야 한다."

1. 목표를 달성하고 큰 성과를 내는 경영자와 리더들을 보면, 실행에 대한 계획과 세부 정보들이 구성원들에게 잘 전달되고 공유되어 있는지를 확인한다.

2. 특히 특정 정보들과 세부 실행 계획에 대해서는 반드시 구성원들에게 피드백을 요구한다.

3. 이 지점에서 중요한 차이가 발생하는데

3-1. 훌룡한 경영자와 리더는 세부 실행 계획을 공유할 때, 그와 관련된 "파악된 정보들"과 어떤 정보들이 더 필요한지 구체적으로 함께 알려준다.

3-2. 그렇지 않은 경영자와 리더는 실제 정보를 레버리지로 사용하려 들고 제대로 공유하지 않는다. 소수의 구성원만이 전체 정보 또는 일부 정보만을 함께 공유 받는다.

4. MBA 필독 고전 중 하나인, 경영자의 기능(체스터 바너드, 1938년)이라는 책에는 이런 문장이 나온다.

"조직은 소유나 지배가 아닌 정보에 따라 협력한다."

5. 그런데, 여전히 많은 경영자 또는 리더들은 여러 정보들과 그 정보의 조직내 전달을 자신의 일이 아니라고 생각하거나 또는 조직내 정치적인 레버리지로 사용하려고 한다.

6. 성과 차이의 비밀이 나는 이유가 바로 이 지점에 있다고 나는 생각한다.

7. 조직이 커지면서 커뮤니케이션 리소스는 제곱으로 늘어나게 된다.

8. 조직원이 3명인 경우는 모든 커뮤니케이션 경우의 수가 6이지만 한명이 늘어 4명이 되면, 경우의 수는 12로 2배가 된다.

9. 많은 초기 기업들과 스타트업이 고속 성장을 하다가 멈추는 순간이 있는데, 이 때를 들여다보면, 거의 이 커뮤니케이션 리소스 관리 실패인 경우가 많다.

10. 4번에 얘기한 "조직은 소유나 지배가 아닌 정보에 따라 협력한다." 이 말이 그래서 중요하다.

11. 나는 이걸 고속 성장의 암초라고 부르곤 했었다.

12. 자 반대로, 탁월한 성과를 내기 위해서는 경영자나 리더는 늘 어떤 정보가 필요한지 알아내야 하고, 그 정보들을 얻을 수 있도록 지속적으로 정보들을 수집하고 판별해야 한다.

13. 그렇게 수집되는 정보들은 다시 기회의 탐색이라는 성과를 가져온다. (Market Fit을 찾아가는 과정이 되기도 한다.)

14. 그리고, 현재 사회 전반의 트랜드와 이슈, 기업 내부와 외부적인 요인들과 결합해서 이 정보들을 어떻게 기회로 전환할 수 있는가? 라는 질문들을 던져야 한다.

15. 이렇게 선별된 정보들을 계속적으로 (의지를 가지고) 구성원들과 공유해야 한다.

16. 되는 이유, 안되는 이유 그리고 그것들을 뒷받침해주는 정보들

17. 정보에 따라 협력한다는 말은, 바로 이 지점에 대한 통찰인거 같다. (구성원들의 동의 없이 피봇팅을 하는 경우 거의 다 실패하더라.)

18. 적절한 정보가 일관되게 공유되었을 때 구성원들은 하나의 목표를 향해 망설임 없이 나아갈 수 있게 된다.

19. 이게 꼭 회사에만 적용되는건 아닌거 같다.

20. 작은 소그룹, 독서 토론 등에도 비슷한 방법으로 적용이 가능하다.

21. 자 이제 여기에서 경영자, 리더, 구성원을 AI 에이전트로 바꿔보자.

22. AI 에이전트가 극단적으로 많아지기 시작하면서 흔히 조직의 PM과 AE 들의 역활들도 필요하단걸 깨달았다.

23. 노이즈가 줄어든 핵심 정보와 목표가 전체 에이전트에게 공유되어야 한다는걸 깨달았다.

24. 인간 조직보다 용이하더라. 업데이트 된 지침만 추가하면 되니까.

1. 같은 정보라도, 그 가치에 대한 평가는 사람마다 완전 다룰 수 있다고 생각했다.

2. AI 에이전트들도 마찬가지더라.

2. 내가 리더, 조언자 또는 그냥 구성원이라도, 어떤 정보(뉴스 등)를 접했을 때 그 문맥안에 숨겨진 진짜 의미나 가치를 늘 볼 수 있도록 연습하는게 중요한거 같다.

3. 가장 좋은 연습 방법은, 독서 토론 같은 방식이 될 수도 있다. 또는 같은 직장내 동료들 또는 선임, 리더들과 함께 얘기를 나눠보는 것이다.

4. 특정 주제의 단톡방에 가입해 적극적으로 참여하는 것도 (지금 시대에 가장) 좋은 방법이다.

5. 이걸 그대로 구현해보았다. 개별 수행 목표가 있는 에이전트가 있고 그들을 돕는 코칭 에이전트를 두고 이를 통해 학습된 내용을 상위 에이전트의 피드백 루프를 통해 메모리에 추가하는 방식

6. 그리고 이번주 실제 현실 세계에 Deploy 될 예정

7. 결국 사람도 AI도 똑같단 생각

8. 차이가 있다면, 내 옆자리 동료와 달리 그들은 하루가 다르게 유능해진다는 점?!

9. 어쩌면 초기 단계를 지나고 나면, 내 판단과 개입을 배제하는게 더 유리하다는 걸 깨달았다.

10. 핵심 정보와 목표, 그리고 세련된 대응 지침만으로 개별 테스크를 수행하는 에이전트 그룹

11. 그리고 그 개별 에이전트 그룹을 하나의 단위 조직으로 본다면, 다시 상위 레벨에서는 각 단위 조직의 실수와 배움을 바탕으로 운영 체계를 다듬는 그룹이 필요하다. 인간 조직으로 치면 C레벨에 가까운 역할을 할.

2. (그렇지만) 실력을 평가 할 수 없는 곳도 많다.

3. 이 경우 네트워크가 성공을 결정하게 된다.

4. 테니스 경기는 실력이 승부를 결정한다.

5. 좋은 네트워크가 있어도 실력이 없으면 경기에서 이길 수 없다.

6. 하지만 실력에 대한 명확한 기준이 없는 다양한 분야에서는 네트워크가 성공을 좌우한다.

7. 그림과 같은 예술 작품을 보자. 1,000만불짜리 그림을 그린 화가가 1불짜리 그림을 그린 화가보다 1,000만배 실력이 뛰어난걸까?

8. 나는 그렇지 않다고 생각한다. 1,000만불짜리 그림을 그린 화가는 그 그림을 1,000만불로 인정해 줄 수 있는 네트워크에 속해 있기 때문에, 그런 평가를 받을 수 있는게 아닐까? 

9. 실력의 크기는 사실 유한하다.

10. 반면에 성공의 크기는 무한하다.

11. 생각해보면, 어느 분야에서든 최고 정점에 위치한 사람들의 실력 차이는 아주 미세하다.

12. 하지만 1등과 2등이 얻는 보상의 차이는 크다. 이런 이유로 그들이 만들어내는 성공의 크기는 엄청나게 차이가 날 수 있다.

13. (그래서 내가 하고 싶은 말은) 따라서, 어느 지점을 넘어선 이후엔, 실력을 키우는 것 만큼 자신이  얻을 수 있는 성공의 크기를 키우는 방법을 고민하고 찾아봐야 한다.

14. 유튜브와 소셜미디어 등을 이용한, 유명세나 매력은 그래서 더 높은 부가 가치(Add Value)를 만들어 낸다.

15. 미래의 성공은 건강과 과거의 성공들이 결합해서 만들어진다.

16. 사람들은 성공에 있어 건강의 중요성을 간과하지만 건강해야 미래의 성공을 만들어 낼 수 있다.

17. 모 대기업에서 임원이 되기 위해서는 일정 능력 외에 건강 관리를 특히 잘 해야 한다. 그 대기업의 임원들 중 배나온 임원은 한명도 없더라.

18. 또, 과거에 성공한 경험이 있는 사람이 경험이 없는 사람보다 휠씬 더 유리하다.

19. 작은 성공에도 자신만의 레시피는 만들어지기 때문이다.

20. 그러니 작은 성공이라도 경험해보는 것이 좋고 계속 시도해봐야 한다.

21. 작은 성공은 거창한게 아니다. 예를 들면, 미라클 모닝 30일 도전도 작은 성공이다.(실제 대단한 성공이다.)

22. 자, 이제 팀에 대해서 생각해보자.

23. 팀이 성공하기 위해서는 어떻게 해야 할까?

24. 다양성과 균형이 있어야 한다. 

25. 이 경우에, 개인의 성공 이전에 팀의 성공이 먼저 선행되어야 한다. 그래야 개인의 가치를 인정 받을 수 있다.

26. 따라서, 자신의 성공뿐만 아니라 팀의 성공에 기여하기 위해 노력해야 한다.

27. 자신이 성공했을 때조차, 그 공을 팀으로 돌리는 것이 네트워크 관점에서 현명한 방법이다.

28. 폭넓은 활동량을 유지하며 버티려면 체력이 필요하고 그러다보면 성공의 기회가 찾아오더라.

29. 활동을 적게 할수록 성공의 가능성은 줄어든다.

30. 그래서 꾸준히 오래 열심히 활동하는 것이 성공 할 수 있는 가장 확실한 방법이다.

31. 주변에 성공할 수 있는 사람을 적극적으로 돕자.

32. 어느 정도 나이가 들면, 내가 성취할 수 있는 성공보다 더 젊고 유능하고 똑똑한 후배들이 이룰 수 있는 성취와 성공이 더 크지 않을까 하고 생각한다.

33. 그들을 돕다보면, 나 역시 함께 성공하게 된다.

34. 그들보다 내가 가진 네트워크 리소스가 더 많기에, 적은 에너지로 그들의 성공의 발화점을 일으켜줄 수 있다.

35. 될 놈 되더라.

36. 그러니 성공할꺼 같은 사람을 더 적극적으로 찾아 돕자.

37. 그게 팀원이든, 응원이 필요한 사람이든, 우리 주변에 있는 성공할 가능성이 높은 사람이든. 그들을 적극적으로 돕자.

38. 아이들과 청년들의 활동을 방해할 요소들을 제거해주고 그들이 빠르게 고속 성장 할수록 가이드(지혜)를 주자.

39. 그렇게 내가 가진 네트워크의 가치를 높히면, 내 가치도 더 커지게 된다.

2. 경험 많은 전문가가 경험이 없는 비전문가의 입장에서 바라보기 힘들다는 것도 문제지만, 그들이 기술 습득에 걸리는 시간을 과소평가하는 것도 사실 문제다.

3. 최고의 전문가가 강의를 할 때 성공적인 수행에 필요한 행동 단계에서 세부 사항을 무려 70% 가까이 설명하지 않는 것으로 드러났다. 

4. 그들은 그 단계들에 대해 거의 생각을 하지 않기 때문이다.

5. (왜냐면) 성공적인 수행에 필요한 그들의 행동 대부분이 무의식적으로 이루어지기 때문이다. (즉 이게 핵심인데, 당연히 알것이라 생각하고 스킵한다.)

6. 흥미로운 점

6-1. 전문가가 평소 자동으로 수행하던 행동을 일부러 의식하면서 집중하기 시작하면 오히려 성과가 떨어지는 경우가 많다. 

6-2. 스포츠에서는 이런 현상을 초킹(Chocking)이라고 한다. 강한 압박감 자체가 선수의 플레이를 망치는게 아니라 지나치게 많은 생각이 망치게 만든다.

6-3. 반면 초보자들의 경우 자신의 동작을 다시 생각하면서 기록한 이후 성과가 나아지는 걸 볼 수 있다.

6-4. 자동화된 (무의식의) 프로세스가 없는 경우에는 일련의 단계를 생각하면서 실행하는 것이 기술 습득에 도움이 된다.

7. 전문가에게 배우는 것을 어렵게 만드는 마지막 장애물은 무엇일까? 

8. (그들이 설명하는 방식은 초보자 입장에서 소화하기 힘겨울수밖에 없다.)

9. 요컨대 전문가는 비전문가와 생각하는 방식이 다르다. 그들은 자신도 의식하지 못하는 지름길을 활용하고 자신이 하는 행동을 깊게 생각하지 않으며, 자신이 아는 것들을 (그걸 배워야 하는 초보자들이) 모르고 있다는 걸 상상도 못한다.

10. 성공적인 작업에 필요한 행동을 분석해서 말해달라고 하면 그들은 70%를 빼놓고 말한다. 

11. 그리고 설명해주는 나머지 30%는 대다수 사람들이 조금 힘겨워하거나 또는 아예 이해하기 힘든 언어로 설명한다.

- 역설계, 론 프리드먼

요근래 가장 자주하는 고민들

스스로에게 계속 물어보는 질문들

(전문가가) 의도하든 간과하든 실제 (비전문가의) 성과로 이어지게 할 (그) 70%에 대한 전달을 어떻게 시스템화할 수 있을까?

2. 참신한 요소를 마구 쏟아 넣는 일이다. 왜일까?

3. 사람들은 자신이 과감하고 혁신적인 아이디어를 반긴다고 하지만 실제로는 거부하기 때문이다. 이러한 사실은 여러 연구가 보여준다.

4. 샌디에고 대학교의 사회 심리학자, 제니퍼 뮬러가 창의성에 대해 연구한 결과는 의외의 사실을 보여주는데, 참신하고 기발한 아이디어일수록 사람들에게 거부당할 확률이 높다는 것이다.

5. 게다가 우리는 창의적인 아이디어만 기피하는게 아니라, 그런 아이디어를 제안한 사람도 곱지 않은 시선으로 바라본다.

(왜냐하면, 새로운 아이디어들을 제안하는 사람들을 대중을 Comfort Zone에서 Fear Zone으로 이동시키려는 경향이 있기 때문이다.)

6. 뮬러의 연구에 따르면, 사람들은 창의성이 강한 아이디어를 채택하지 않을뿐만 아니라, 그런 아이디어를 제안하는 이들을 리더로써 부적합하다고 생각하는 경향이 있다.

7. 어째서 우리는 새로운 것을 받아들이길 꺼려 하는 걸까? 새로운 것은 마음을 불편하게 하고 그런 불편함은 결코 반갑지 않기 때문이다. 이런 경향은 특히 조직에서 두드러지게 나타난다.

8. 우리는 직장에서 안전하고 확실하다고 느껴지는 아이디어를 휠씬 더 선호한다.(역시 Comfort Zone)

9. 특히 리더가 의견을 제시할 때는 더욱 그렇다. 기발하고 색다른 접근법을 제안하는 창의적인 리더는 조직 구성원들에게 안정감을 주지 못한다. 

10. 그런 불확실성은 구성원들이 리더에게 기대하는 안정감이나 확신과는 반대되는 것이다.

11. 우리 스스로는 참신함을 갈망한다고 믿지만, 실제로 우리가 선호하는 것은 익숙함이다.

12. 과도한 창의성은 이런 이유로 역효과를 낸다. 그러나 이는 시대를 앞서 갔기 때문에 외면받은 것이 나중에는 큰 성공을 거둔 아이디어는 비즈니스 세계에선 수두룩하다.

13. 아이디어는 그 자체로 중요한게 아니라, 그것을 받아들이는 소비자들의 수용 능력도 중요하다는 말이다.

14. 사무용품, 도서, 식료품 등 다양한 상품을 한 시간 이내에 배달하는 아마존의 서비스는 배송 혁신의 대표 사례처럼 보여진다. 하지만 이미 20년 전에 그와 똑같은 서비스를 제공 했지만 결국 파산한 코즈모닷컴이라는 회사가 있었다.

15. 우버이츠나 도어대시 같은 음식 배달 플랫폼 또한 마찬가지다. 이들의 사업 모델은 1987년에 있었던 테이크아웃 택시라는 회사가 택했던 것과 똑같다. 하지만 테이크아웃 택시 또한 망했다.

16. 뉴스와 날씨, 교통 정보, 스포츠 경기 결과를 편리하게 확인할 수 있는 애플워치를 생각해보자. 이런 기능을 거의 똑같이 제공했던 마이크로소프트의 스폿워치는 십년 전에 나왔지만 성공하지 못하고 사라졌다.

17. 이렇듯 (때로는) 어떤 아이디어는 단순히 형편없기 때문에 시장에서 밀려나는 것이 아니다. 오히려 참신함이 약점이 될 때가 있다. 소비자들은 너무 새로운 상품이나 아이디어는 아직 받아들일 준비가 되어 있지 않기 때문이다.

18. 익숙한 것에 참신한 요소를 살짝 가미해 변화를 주는 것 이를 하버드 경영 대학원의 가림 라카니 교수는 최적의 새로움(Optimal Newness)라고 불렀다.

- 역설계, 론 프리드먼

1. 지나치게 참신한 아이디어가 제반 인프라의 지원 범위를 넘어서기 때문에 실패하는 경우도 많다.

2. 단순히 아이디어 자체가 너무 지나치게 파격적이어서 실패하는 경우 또한 많다.

3. 가림 라카니 교수가 제안하는 최적의 새로움이라는 말에 고개가 끄덕여진다.

4. 그리고 이를 제일 잘 하는 기업이 애플이 아닐까 생각을 해본다.

5. 애플은 전략적인 느림을 잘 선택하는거 같다.(반대엔 구글이 있는거 같다. 시대를 앞서간 많은 실험적인 프로덕트들이 있었고, 그들은 (내 생각엔) 지나치게 앞섰기 때문에 실패했다.)

The Google Cemetery

(분명 나중에 무덤에서 부활하는 서비스들도 있을 것이다.)

6. 사실 애플 신제품의 많은 새로운 기능들은 전혀 새로운 것들이 아니다. 경쟁사들이 이미 몇년 전에 제공하던 기능들도 많다.

7. 그럼에도 애플은 고객들에게 의도된 그리고 제한된 기능들로 충분히 자신들의 제품을 잘 사용할 수 있게 되었을 때, 부가적인 편의 기능들을 제공하는거 같다.

8. 그렇기에 애플 제품은 따로 무언가를 배우지 않아도(오히려 윈도우를 써보지 않았다면), 바로 적절하게 원하는 결과들을 예상하면서 활용할 수 있는거 같다.

9. 누군가는 이를 애플의 디테일이라고 부른다.

10. 나는 완성되지 않은 여러 기술들을 조합 할 수 있을 때까지 그 선택을 늦추는 전략적인 느림이라고 생각을 한다.

11. 나 역시 많은 부분에 이런 의도된 느림을 노력하고 있다.

12. beTITAN도 많은걸 준비하고 있지만, 의도적으로 천천히 하나씩 기능들을 오픈하려는 이유랄까.

화이팅

2. 낮은 난이도로 훈련하는 실수를 저지르는 경우에만 그런 것이 아니다. 때로는 실전과 똑같은 상황에서 연습해도 실력이 늘지 않는다. 

3. 부분적으로 이는 두뇌가 우리에게 불리한 방식으로 작동하기 때문이다.

4. 많은 연습량의 장점 하나는 시간이 흐르면 특정 행동을 빠르게 자동적으로 할 수 있다는 점이다.

5. 이런 원리가 내포된 대표적인 활둉이 바로 책 읽기와 운전하기이다.(책도 많이 읽은 사람이 쉽고 빠르게 읽는다. 운전처럼)

6. 그런데, 자동성은 발전을 가로막을 수 있다.

7. 자신이 하는 행동에 주의력을 덜 쏟을수록 성과를 높이거나 새로운 기술을 습득하기 어려운 이유가 여기에 있다.

8. 전문가가 되려면 피드백이 동반된 집중된 연습을 오랜 시간 해야 한다는 1만 시간의 법칙 이론이 있는데, 에릭슨의 1만 시간의 법칙에서도 단순히 1만 시간의 연습량이 중요한게 아니고 연습의 방법과 잘이 중요하다고 강조했다.

9. 가장 효과적인 연습은, "스스로 약점이라고 여기는 것을 해결"하려고 노력하는 방법이다.

10. 복잡한 작업을 여러 부분으로 나눈 뒤, 한번에 하나씩 집중하는 방법도 좋다.

11. 또한 빠른 피드백을 받는 것도 중요하다.

12. 약점을 고치려고 노력하는 과정은 즐겁지 않고, 스트레스도 받게되고 심지어 어렵기까지 하다. 그러나 실력 향상에는 반드시 필요하다. 

13. 자동성에 의한 반복의 고리를 깨트릴 수 있기 때문이다.

14. 단점을 인정하고 해결하려고 노력하다보면, 성과의 도약이 일어날 가능성이 높아진다.

15. 전문가는 단순한 반복으로 고수의 경지에 이르는 것이 아니다. 그들은 스스로의 약점을 공략해 개선하고 도전적인 목표를 추구하고 자신의 능력을 한계까지 밀어붙인다.

16. 이를 통해, 만족할만한 수준을 넘어 성과를 낼 수 있고, 자동성(익숙함, 편안함 = 정체)의 지배력에서 빠져나올 수 있다.

- 역설계, 론 프리드먼

1. 개인적으로 일을 하는 속도가 빠른편이다. 미라클 모닝을 시작한 후, 그 날 할 일들을 거의 오전 10시 이내에 모두 끝내는거 같다. 심지어 아침 6시 이전에 모두 끝내는 경우도 많은거 같다. 어떻게 이렇게 많은 일들을 빨리 처리할 수 있을까? 생각해본적이 있는데, 내가 내린 결론은 "방해받지 않는 집중의 힘"인거 같다.

2. 때때로, 너무 이른 시간에 보내진 메일을 받는 사람이 부담스러워할까봐 정해진 시간에 자동으로 보내지는 Send Later 기능들을 사용한다.미

3. 아직 몇가지 실무적인 일들을 직접 하고, 빨리 + 잘 처리하는 편인데, 생각해보니 내겐 너무나 익숙한 일들이었기 때문인거 같다.

4. 스스로 약점을 인지하고 있다는 건 굉장한 경쟁력이 될 수 있다. 때론 그 약점을 강점으로 바꾸거나 조금씩 개선해 나갈 수 있기 때문이다.

5. 그래서 많이 알수록 사람은 더 겸손해진다는 말에 고객가 끄덕여진다. 내가 어디까지 어느정도로 아는지 자기 객관화가 된 사람은 자신이 얼마나 더 모르는지를 (스스로 제일 잘) 알고 있기 때문

6. 편안하고 익숙함에서 벗어나 많은걸 새롭게 해보려고 노력중인데, 역시 쉽지가 않다. 생각보다 시간이 오래 걸리고 있는데, 익숙하지 않은 것들을 구체화하는건 늘 어려운 일인거 같다. 

7. 안쓰던 근육을 키우기 위해 운동했을 때, 근육통이 오듯, 작은 도전들과 새로운 배움들은 긍정적인 스트레스로 다가오고 있다.

8. 분명, 더디긴 해도 내가 발전하고 있는 중이라는 생각을 하게 해준다.